1. Understanding relationship marketing

2. Customer value and customer experience

3. Consumer Satisfaction

4. Consumer trust

5. Consumer commiment

6. Emotional motivator and emotional connection

7. Review

8. UTS

9. Consumer loyalty

10. Retention Driver

11. Customer rentention

12. Brand equity, value equity, relationship equity

13. Consumer lifetime value and consumer equity

14. Customer relationhip management

15. Review

16. UAS

1. Kelompok mahasiswa mencari perusahaan yang menerapkan network relationship. Termasuk di dalam pembahasan (tidak dibatasi, bisa lebih luas):

   1. Deskripsi perusahaan

   2. Gambaran jejaring

   3. Nama-nama anggota jejaring dan tanggung jawabnya

   4. Strategi perusahaan untuk mengoptimalkan kinerja bersama (jejaring).

2. Laporan dibuat dalam bentuk makalah.

3. Makalah yang diserahkan diuji plagiarisme dengan TURNITIN dengan similarity index maksimum adalah 20%.

4. Makalah yang bagus akan dipublikasikan.

5. Makalah diserahkan pada minggu terakhir kuliah (minggu 15).

1. Customer value and customer experience (KELOMPOK I), Minggu 2

2. Consumer Satisfaction (KELOMPOK II), Minggu 3

3. Consumer trust (KELOMPOK III), Minggu 4

4. Consumer commiment (KELOMPOK IV), Minggu 5

5. Emotional motivator and emotional connection (KELOMPOK V), Minggu 6

6. Consumer loyalty (KELOMPOK VI), Minggu 9

7. Retention Driver (KELOMPOK VII), Minggu 10

8. Customer rentention (KELOMPOK VIII), Minggu 11

9. Brand equity, value equity, relationship equity (KELOMPOK IX), Minggu 12

10. Consumer lifetime value and consumer equity (KELOMPOK X), Minggu 13

1. Mahasiswa dibagi ke dalam 10 kelompok.

2. Setiap kelompok terdiri dari maksimal EMPAT mahasiswa.

3. Kelompok mahasiswa melakukan presentasi sesuai topik yang ditugaskan.

4. Mahasiswa memperkaya sendiri materi presentasi (self-enrichment). Misalkan topik presentasi adalah customer value, maka kelompok mahasiswa mencari materi tentang customer value dari berbagai sumber.

5. Sumber atau referensi harus ditampilkan pada daftar referensi pada materi presentasi.

6. Materi presentasi dapat dibuat dalam bentuk Power Point Presentation (PPT), video, alat peraga dan lain-lain, dengan mana kelompok mahasiswa menyampaikan topik yang dipresentasikan.

7. Materi presentasi dikirim melalui menu khusus di LMS yang dibuat oleh dosen.

8. Lama presentasi maksimal adalah 45 menit.

1. Kuliah dilakukan secara off-line pada hari kamis, jam 10.00-12.30 WIB, sesuai jadwal.

2. Toleransi keterlambatan adalah 15 menit waktu kelas (berdasarkan jam dinding di kelas).

3. Mahasiswa yang terlambat lebih dari 30 menit boleh duduk di kelas, tetapi tidak diperbolehkan meng-absen.

4. Nilai partisipasi dihitung berdasarkan: Kehadiran mahasiswa, 2. Keaktifan di kelas.

5. Nilai tugas dinilai 0 (nol) kalau: (1) mahasiswa/kelompok mahasiswa tidak melaksanakan tugas, (2) mahasiswa tidak hadir saat presentasi (Tugas I), nama mahasiswa tidak tercantum (Tugas II).

6. Semua materi kuliah ditampilkan di LMS.

7. Semua komponen nilai harian ditampilkan di LMS.

8. Mahasiswa berhak mengajukan komplain (keberatan) tentang nilai apabila dirugikan dan harus disertai bukti.

9. Tidak ada mekanisme “PERBAIKAN NILAI” atas alasan apapun.

Latar Belakang

Ada dua tambok warisan terun-temurun Raja Paimaon, yaitu Tambok Balga dan Tambok Gelleng. Ada dua bidang tanah kering dekat, satu dekat Tambok Balga, satu lagi dekat Tambok Gelleng. Diperlukan upaya untuk menjaga agar keempat aset tersebut tetap menjadi milik keturunan Raja Paimaon. Salah satu bentuk dari upaya tersebut adalah mengurus sertifikat hak adat atas keempat aset dimaksud. Untuk itulah draft (usulan) ini disusun untuk memberi usulan tentang:

1. Syarat-syarat mengurus sertifikat hak adat.
2. Penyimpanan sertifikat hak adat.
3. Pemilikan tanah adat.
4. Penggunaan tanah adat.
5. Rencana ke depan.

A. Syarat-syarat pengurusan sertifikat tanah adat (hak ulayat)

Menurut informasi dari internet, berikut ini adalah syarat-syarat yang dibutuhkan dalam pengurusan sertikat tanah adat (ulayat):

DAFTAR ISI

Pendahuluan | Perencanaan | Visi dan Misi Korporasi | Penetapan Unit-unit Bisnis Strategis |Alokasi Sumber Daya pada Unit-unit Bisnis Strategis | Mengidentifikasi Kesempatan-kesempatan Bertumbuh

Pendahuluan

Modul ini menjelaskan bahwa dalam ilmu manajemen, perusahaan umumnya dibagi menjadi tiga tingkatan perencanaan: Korporasi, SBU (Strategic Business Unit), dan Merek/Produk. Contoh kasus yang digunakan adalah Rekso Group (Sosro) dan Astra Internasional untuk memberikan gambaran nyata tentang struktur ini.

Berikut adalah poin-poin utama yang dibahas dalam modul adalah:

1.  Hierarki Organisasi dan Perencanaan

Modul menjelaskan bahwa dalam ilmu manajemen, perusahaan umumnya dibagi menjadi tiga tingkatan perencanaan: Korporasi, SBU (Strategic Business Unit), dan Merek/Produk. Contoh kasus yang digunakan adalah Rekso Group (Sosro) dan Astra Internasional untuk memberikan gambaran nyata tentang struktur ini .

2. Definisi dan Komponen Strategis

• Perencanaan strategik: Proses menetapkan tujuan dan strategi dengan dampak jangka panjang, risiko tinggi, dan melibatkan alokasi sumber daya yang signifikan (p. 6).
• Komponen utama pada level koporasi: Mencakup penetapan visi dan misi, identifikasi SBU, alokasi sumber daya, serta identifikasi peluang pertumbuhan (p. 7).

3.  Alat Analisis Portofolio SBU

Naskah merinci dua matrik utama untuk mengelola unit bisnis:

• Matrik BCG:Menggunakan dimensi Market Growth dan Relative Market Share untuk mengkategorikan SBU ke dalam Star, Cash Cow, Question Mark, atau Dog.
• Matrik General Electric (GE):Menggunakan dimensi Business Strength dan Industry Attractiveness dengan sembilan sel yang memberikan arahan strategi investasi yang lebih mendetail.

4.  Strategi Pertumbuhan (Growth Strategies)

Menjelaskan cara korporasi berkembang melalui:

• Intensive Growth:  Menggunakan Matrik Ansoff (Penetrasi Pasar, Pengembangan Pasar, dan Pengembangan Produk).
• Integrative Growth:Integrasi ke depan, ke belakang, atau horizontal.
• Diversification Growth:Memasuki bisnis baru yang bisa jadi berkaitan atau sama sekali berbeda (konglomerasi).

Hierarki Organisasi dan Perencanaan

Kasus Rekso Group

Untuk memasuki topik ini silakan baca ulasan singkat tentang Rekso Group di sini. Dalam ulasan ini, Rekso Grup adalah sebuah korporasi yang memiliki anak perusahaan (dalam teori disebut strategic business unit atau SBU), yaitu:

• PT Sinar Sosro (Sosro)
• PT Gunung Slamat
• PT Sinar Jatimulia Gemilang (SJG Quality Packaging)
• PT Adhi Putra Mulia (Mercure Jakarta Kota)
• PT Rekso Asia Development (ibis Jakarta Harmoni)
• PT Asia Pasifik Properti (Jumeirah Bali)
• PT Agropangan Putra Mandiri (APM)
• PT Rekso Nasional Food (McDonald’s)
• PT Puri Tirta Kencana
• PT Sinar Inesco
• PT Cibuniwangi
• PT Karya Sinar Ciguha
• PT Perkebunan Gunung Rosa Djaja
• PT Perkebunan Gunung Manik
• PT Poci Kreasi Mandiri

Kemudian, untuk pelajarab, kita ambil salah satu anak perusahaan, yaitu PT. Sinar Sosro. Menurut keterangan di sini, merek-merek yang dikelola perusahaan ini adalah Teh Botol Sosro, Fruit Tea, Country Choice, Air Mineral Prima, S-Tea, dan Tebs.

Gambar 1. Merek-merek yang Dikelola PT. Sinar Sosro

Sumber: PT. Sinar Sosro (n.d.). Produk [Screenshot]. https://sinarsosro.id/produk, diakses 3 Maret 2025.

Kasus Astra Internasional

Sebenarnya pembagian tingkat perusahaan ke dalam tiga tingkatan (korporasi, SBU dan Merek atau Produk) di atas hanya standar. Banyak variasinya sesuai keadaan di lapangan. Sebagai contoh Astra Internasional yang ditampilkan pada Gambar 2. Level korporasi adalah puncaknya, yaitu Astra Internasional. Korporasi ini memiliki tujuh divisi atau sektor, yaitu:

Gambar 2. Struktur Astra Internasional

Sebenarnya pembagian tingkat perusahaan ke dalam tiga tingkatan (korporasi, SBU dan Merek atau Produk) di atas hanya standar. Banyak variasinya sesuai keadaan di lapangan. Sebagai contoh Astra Internasional yang ditampilkan pada Gambar 2. Level korporasi adalah puncaknya, yaitu Astra Internasional. Korporasi ini memiliki tujuh divisi atau sektor, yaitu:

1. Otomotif.
2. Jasa Keuangan
3. Alat berat, pertambangan, konstruksi, dan energi.
4. Agribisnis.
5. Infrastruktur dan logistik.
6. Teknologi Informasi.
7. Properti.

Sebagian divisi atau sektor masih terbagi lagi ke dalam sub-sektor. Misalnya, Divisi otomotif terbagi ke dalam sub-divisi:

1. Kendaraan roda empat.
2. Kenadaraan roda dua.
3. Komponen.
4. Produk dan Jasa Lain-lain terkait otomotif.

Kendaraan roda empat mengelola tiga merek keluarga, yaitu:

1. Daihatsu.
2. Isuzu.
3. Toyota.

Kemudian, setiap merek keluarga mengelola berbagai merek individu. Misalnya, Toyota memasarkan:

Sumber: Toyota Astra Motor (n.d). Explore Vehicles. https://https://www.toyota.astra.co.id/homewww.toyota.astra.co.id/home, diakses 3 Maret 2025

Merek memiliki product cateory, misalnya Fortuner:

1. New Fortuner GR Sport.
2. New Fortuner.

Category terbagi lagi ke dalam type, misalnya New Fortuner:

1. GR Sport Type.
2. VRZ&SRZ Type.
3. G Type

Product type memiliki varian, misalnya G-Type, terdiri dari:

1. 2.4 G 4X2 MT.
2. 2.4 G 4X2 AT.

Terakhir, varian memiliki beberapa item berdasarkan warna, yaitu:

1. Superwhite.
2. Platinum White Pearl.
3. Silver Metalic.
4. Gray Metalic.
5. Attitude Black Mica.
6. Blak-Platinum White Pearl.

Apa mau disampaikan sampai bagian ini adalah perencanaan tidak hanya menyangkut satu produk atau satu unit usaha, akan tetapi bisa mencakup sekelompok usaha yang berisikan ratusan item produk. Namun, kita tidak bisa membuatu satu perencanaan untuk semua item. Perencanan dilakukan secara bertingkat. Untuk kasus Astra Internasional, tingkatannya adalah:

1. Korporasi: Astra Internasional
2. Divisi:
   • Otomotif.
   • Jasa keuangan.
   • Alat berat, pertambangan, konstruksi, dan energi.
   • alat berat, pertambangan, konstruksi, dan energi.
   • Agribisnis.
   • Infrastruktur dan logistik.
   • Teknologi Informasi.
   • Properti
3. Sub-divisi: Mobil
4. Merek Keluarga: Toyota
5. Merek Individu:
   • Fortuner
   • Type: 2.4 G 4X2 AT
   • Varian: Hitam

Pada skema di atas, ada lima tingkat domain perencanaan. Namun, dalam ilmu manajemen, perusahaan dibagi ke dalam tiga tingkat koporasi, bisnis dan merek atau produk. Jadi, standar dalam ilmu manajemen mengenal tiga domain perencanaan. Pertanyaannya, apa itu perencanaan? 

Arti dan Kategori Perencanaan

Perencanaan adalah proses menetapkan tujuan, mendefinisikan strategi, dan menguraikan tugas dan jadwal untuk mencapai hasil yang diinginkan (Nadine, 2025). Perencanaan dapat dibagi ke dalam dua kategori, yaitu:

1. Strategik. Perencanaan strategik adalah proses menetapkan keputusan-keputusan strategik untuk mencapai tujuan strategik. Keputusan strategik memiliki ciri:
   • Dampak jangka panjang – Mempengaruhi masa depan organisasi selama bertahun-tahun atau bahkan puluhan tahun.
   • Kompleksitas – Melibatkan banyak faktor, termasuk tren pasar, persaingan, dan kemampuan internal.
   • Tidak dapat diubah – Setelah dibuat, keputusan-keputusan ini sulit atau mahal untuk dibatalkan.
   • Risiko tinggi dan ketidakpastian – Keputusan strategis sering kali melibatkan variabel yang tidak diketahui dan memerlukan tinjauan ke masa depan.
   • Alokasi sumber daya – Membutuhkan komitmen sumber daya finansial, manusia, atau teknologi.
   • Posisi kompetitif – Mempengaruhi bagaimana perusahaan membedakan dirinya di pasar.
2. Non-strategik, yaitu keputusan operasional atau aktivitas dari hari ke hari.

Keputusan-keputusan strategik menghasilkan rencanaan strategik (strategic decision generates strategic planning). Keputusan-keputusan strategik dapat dilakukan pada tingkat korporasi, bisnis dan merek/type. Oleh karena itu, perencanaan strategik juga dilakukan menurut level organisasi (Tabel 1a).

Perencanaan Strategik

Perencanaan strategik (strategic planning) adalah proses sistematis dan berkelanjutan yang digunakan oleh organisasi untuk mengembangkan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi untuk mencapai tujuan dan sasaran. Perencanaan strategik dilakukan pada level korporasi, SBU dan fungsi (pemasaran, operasi, SDM, keuangan) dan merek (Tabel 1a).

Tabel 1a. Tingkat-Tingkat Perusahaan dan Perencanaan Strategik

Tidak usah heran kenapa kolom tiga berisikan kata “Strategy”. Memang strategi pada dasarnya adalah rencana seperti dijelaskan di sini dan di sini.

Corporate Strategic Planning

Istilah lain sepadan dengan corporate strategic planning adalah perancanaan jangka panjang (long range planning), pemikiran strategis (strategic thinking) dan corporate strategy. Perhatian para ahli pada bidang ini sudah ada sejak lama.

Dalam catatan Hax dan Majluf (1984), Andrew (1980) mengartikan strategi korporasi sebagai pola keputusan dalam sebuah perusahaan dalam menentukan dan menjelaskan sasaran (objectives), tujuan (purpose), atau keinginan (goals), menghasilkan kebijakan-kebijakan atau rencana mendasar untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, dan mendefinisikan batas-batas bisnis (range of business) yang ingin diperoleh perusahaan, rancangan organisasi sumber daya manusia dan ekonomi yang dibutuhkan, dan sifat dasar kontribusi ekonomi dan non-ekonomi yang direncanakan bagi pemegang saham, karyawan, pelanggan dan komunitas.

Strategi korporasi memperjelaskan pada bisnis apa perusahaan berkompetisi, terutama dalam kaitan dengan sumberdaya yang diperlukan untuk menciptakan keunggulan bersaing.  Cravens dan Piercy (2006) juga menyatakan  strategi korporasi sebagai keputusan-keputusan yang dibuat oleh manajemen puncak dan terdiri dari penentuan cakupan dan tujuan bisnis, sasaran-sasarannya, dan inisiatif-inisiatif serta sumber-sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran-sasaran.

Kedua pengertian di atas telah memberikan petunjuk tentang keputusan-keputusan apa saja yang dilakukan terkait strategi korporasi  namun, rincian yang lebih detil diberikan oleh  Hax dan Majful (1984). Berdasarkan Hax dan Majful (1984) serta Kotler dan Keller (2016) disimpulkan bahwa komponen strategis dalam korporasi menyangkut:

1. Penetapan visi dan misi organisasi,
2. Penetapan unit-unit bisnis strategis,
3. Alokasi sumberdaya pada setiap SBU
4. Identifikasi kesempatan-kesempatan bertumbuh.

Pendahuluan | Penetapan Unit-unit Bisnis Strategis |Alokasi Sumber Daya pada Unit-unit Bisnis Strategis | Mengidentifikasi Kesempatan-kesempatan Bertumbuh

Penetapan Visi dan Misi Korporasi

Visi

Visi adalah penyataan tentang apa yang mau dicapai atau menjadi seperti apa korporasi di masa mendatang. Contoh visi PT. Gajah Tunggal:

“To be a Good Corporate Citizen with Solid Financial Standing, Market Leadership in Indonesia and an established Global Reputation as a Manufacturer of Quality Tires.” [PT.Gajah Tunggal Tbk.(n.d.). Company Profile. Retrieved March 02, 2023, from https://www.gt-tires.com/indonesia/corporate.asp?menuid=3&classification=12&subid=36&language=1]

Keputusan-keputusan menyangkut visi korporasi mencakup: filosofi korporasi, misi korporasi, identifikasi SBU dan interaksi antar SBU. Menurut Craven dan Piercy (2006), visi korporasi merupakan jawaban atas pertanyaan mendasar:

1. Korporasi apa kita ini?
2. Untuk apa korporasi dibentuk?
3. Mau ke mana korporasi atau menjadi seperti apa korporasi pada masa yang akan datang?

Pertanyaan-pertanyaan tersebut tampak sederhana, namun menurut Hax dan Majful (1984), sesungguhnya pada visi  korporasi adalah ceminan: (1) pernyataan misi korporasi, (2) identifikasi unit bisnis strategis (strategic business unit, disingkat SBU), termasuk interaksi dan saling berbagi sumberdaya di antara SBU-SBU dan (3) artikulasi filosofi korporasi yang menunjukkan kebijakan dan budaya perusahaan.

Sebagai contoh, filosofi Sosro Group adalah: (1) peduli terhadap kualitas, (2) peduli terhadap keamanan, (3) peduli terhadap kesehatan dan (4) ramah lingkungan. Kemudian, visinya adalah: “Menjadi perusahaan minuman kelas dunia, yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen, kapan saja, dimana saja, serta memberikan nilai tambah untuk semua pihak terkait” (Sinar Sosro, n.d.).

Cara menggunakan tabel ceklis:

1. Identifikasi kalimat:Masukkan kalimat visi yang ingin diperiksa (misalnya visi Sosro: “Menjadi perusahaan minuman kelas dunia…”).
2. Verifikasi: Centang kolom “Ada / Baik” jika kriteria tersebut ditemukan dalam kalimat tersebut.
3. Analisis Kesenjangan:Jika banyak kolom “Tidak / Kurang” yang tercentang, maka visi tersebut perlu direvisi agar lebih strategis dan memberikan arah yang lebih jelas bagi perusahaan.

Contoh:

Tabel Evaluasi Visi PT Gajah Tunggal Tbk: “To be a Good Corporate Citizen with Solid Financial Standing, Market Leadership in Indonesia and an established Global Reputation as a Manufacturer of Quality Tires.“

Kesimpulan Analisis: Apakah Visi Ini Sudah Baik? Jawabannya adalah SANGAT BAIK. Berikut alasannya:

1. Keseimbangan ambisi dan realita: Visi ini tidak hanya ingin menjadi “nomor satu” (market leadership), tetapi juga menekankan kesehatan finansial (solid financial standing), sebuah visi yang realistis bagi sebuah korporasi besar.
2. Spesifikasi Industri: Banyak perusahaan membuat visi yang terlalu umum (misal: “Menjadi perusahaan terbaik dunia”). Gajah Tunggal secara tegas mengunci identitas mereka pada industri ban (quality tires), sehingga fokus strategi tidak bias.
3. Standar ganda (lokal & global): Visi ini memberikan arahan yang jelas bagi tim pemasaran dan produksi: mereka harus dominan di pasar domestik Indonesia, namun standar kualitasnya harus diakui secara global.
4. Etika bisnis: Pencantuman “Good Corporate Citizen” di awal kalimat menunjukkan bahwa perusahaan menempatkan kepatuhan hukum dan tanggung jawab sosial sebagai fondasi utama sebelum mengejar keu

Misi

Seperti telah dijelaskan, visi adalah penyataan tentang apa yang mau dicapai atau menjadi seperti apa korporasi di masa mendatang. Misi adalah pernyataan umum cara untuk mencapai visi tersebut. Seperti dikatakan Hofstrand (2023):

“Remember, the vision is what you want to accomplish. Mission is a general statement of how you will achieve your vision. Strategies are a series of ways of using the mission to achieve the vision. Goals are statements of what needs to be accomplished to implement the strategy.”

Mari kita simak  pernyataan misi berikut ini.

Nestle: At Nestlé, we believe that research can help us make better food so that people live a better life.  Good Food is the primary source of Good Health throughout life. We strive to bring consumers foods that are safe, of high quality and provide optimal nutrition to meet physiological needs. In addition to Nutrition, Health and Wellness, Nestlé products bring consumers the vital ingredients of taste and pleasure.  As consumers continue to make choices regarding foods and beverages they consume, Nestlé helps provide selections for all individual taste and lifestyle preferences.  Research is a key part of our heritage at Nestlé and an essential element of our future. We know there is still much to discover about health, wellness and the role of food in our lives, and we continue to search for answers to bring consumers Good Food for Good Life” (www.research.nestle.com, 7 Oktober 2011).

Menurut Hirota et al. (2010), pernyataan misi adalah suatu alat untuk meng-artikulasi kepercayaan, keyakinan, pandangan dan pendekatan manajemen tentang tujuan, dan tanggung jawab sosial perusahaan. Kotler dan Keller (2016) menyatakan bahwa pernyataan misi mengekspresikan secara eksplisit identitas korporasi, tujuan, dan strategi dasar korporasi, secara singkat, padat dan jelas. Berdasarkan kedua pandangan tersebut, kita dapat menyatakan bahwa pernyataan misi mengandung: identitas korporasi, kepercayaan, keyakinan, pandangan, tujuan, pendekatan (strategi dasar) mencapai tujuan, dan tanggung jawab sosial korporasi.

Pada pernyataan misi Nestle di atas, kita menemukan:

• Keyakinan: At Nestlé, we believe that research can help us make better food so that people live a better life.  
• Nilai: Good Food is the primary source of Good Health throughout life.
• Strategi dasar: We strive to bring consumers foods that are safe, of high quality and provide optimal nutrition to meet physiological needs.
• Strategi dasar: In addition to Nutrition, Health and Wellness, Nestlé products bring consumers the vital ingredients of taste and pleasure.  
• Strategi dasar: As consumers continue to make choices regarding foods and beverages they consume, Nestlé helps provide selections for all individual taste and lifestyle preferences.  
• Pandangan dan tujuan: Research is a key part of our heritage at Nestlé and an essential element of our future. We know there is still much to discover about health, wellness and the role of food in our lives, and we continue to search for answers to bring consumers Good Food for Good Life.”

Menurut Kotler dan Keller (2012), ada tiga karakteristik misi yang baik, yaitu:

1. Jumlah sasaran (objectives) atau tujuan (goals) yang ingin dicapai terbatas. Sebagai contoh, misi Nestle di atas fokus hanya pada satu tujuan, yaitu kehidupan konsumen yang baik (good life).  Jelas misi Nestle fokus, yang tercermin dalam slogan: Good Food Good Life.
2. Menunjukkan kebijakan-kebijakan dan nilai-nilai utama perusahaan. Pada contoh di atas, kebijakan Nestle adalah:
   • Makanan atau minuman yang diproduksi harus berkualitas, enak, bergizi.
   • Nilai yang dipercaya adalah: Konsumen bebas memberikan pilihan dan peranan perusahaan hanya memberikan pilihan (as consumers continue to make choices regarding foods and beverages they consume, Nestlé helps provide selections for all individual taste and lifestyle preferences). 
3. Misi perlu mencakup batas-batas persaingan, dalam mana perusahaan beroperasi. Batas-batas dimaksud mencakup:
   • Industri, yakni pada industri mana korporasi beroperasi. Adakalanya korporasi beroperasi pada industri yang spesifik. Misalnya, Nike yang hanya bergerak dalam industri sepatu. Ada yang beroperasi dalam industri yang masih berhubungan, misalnya Indo Food bergerak dalam berbagai ragam industri makanan. Ada pula yang bergerak di berbagai industri, yang antara industri-industri yang dimasuki, ada kemungkinan tidak saling berhubungan. Misalnya, Astra Internasional memasuki industri pertanian, selain otomotif.
   • Jenis-jenis produk atau aplikasi. Dalam misinya yang disingkat menjadi Good Food Good Life, Nestle membatasi diri pada produk-produk makanan. Gajah tunggal membatasi diri hanya pada produksi berbagai jenis ban.
   • Kompetensi, yakni keahlian atau kemampuan khusus yang dimiliki atau yang ingin dikembangkan perusahaan. Misalnya, Sosro Group memiliki keahlian khusus tentang teh, Aqua Danone memiliki keahlian dalam penemuan mata air pegunungan, pengolahan serta penyimpanan air minum dalam kemasan.
   • Segmen pasar. Tipe pasar atau konsumen yang ingin dilayani perusahaan. Sebagai contoh, Kawasaki Indonesia focus pada sepeda motor tipe Dengan demikian, tipe konsumen yang dilayani adalah penyuka sepeda motor sport yang umumnya berusia muda.
   • Jumlah tingkat saluran yang digunakan, mulai dari bahan baku, produk akhir, sampai saluran distribusi, dalam mana korporasi ingin berpartisipasi. Misalnya, Nike Corporation hanya menangani pemasaran dan pen-desain-an sepatunya. Produksi diserahkan pada pabrik-pabrik sepatu di Asia. Contoh lain, Sosro grup terlibat dalam penyediaan bahan baku melalui perkebunan teh sendiri, produksi, sampai distribusi.
   • Geografis, yakni cakupan wilayah, negara atau kumpulan Negara, dalam mana korporasi beroperasi. Nestle adalah perusahaan global. Oleh karena itu, dalam misinya, seharusnya skop global operasinya tercermin.

Latihan 1

PT. GT, sebuah produsen ban, memiliki misi sebagai berikut:

“To be a leading and dependable producer of an optimal range of competitively priced, superior quality tires while also pursuing brand equity and corporate social responsibilities as well as delivering profitability and returns to shareholders and values to stakeholders.”  [PT.Gajah Mada Tbk.(n.d.). Company Profile. Retrieved March 02, 2023, from https://www.gt-tires.com/indonesia/corporate.asp?menuid=3&classification=12&subid=36&language=1]

Pertanyaan: Analisislah  apakah pernyataan misi ini sudah baik. Gunakan tabel ceklis berikut untuk memeriksa.

Tabel Ceklis Evaluasi Misi Korporasi

No	Kriteria Evaluasi Misi	Ada / Baik	Tidak / Kurang	Catatan / Bukti dalam Kalimat Misi
1	Jumlah sasaran terbatas: Apakah fokus pada tujuan penting dan terbatas (tidak terlalu luas/mengambang)?	☐	☐
2	Kebijakan dan nilai utama: Apakah menunjukkan nilai-nilai yang dipercaya perusahaan?	☐	☐
3	Batasindustri: Apakah jelas di industri mana korporasi beroperasi?	☐	☐
4	Jenis produk/aplikasi: Apakah menyebutkan produk atau kegunaan yang dihasilkan?	☐	☐
5	Kompetensi khusus: Apakah menonjolkan keahlian atau kemampuan unik perusahaan?	☐	☐
6	Segmen pasar: Apakah menjelaskan tipe pasar atau konsumen yang ingin dilayani? (p. 10)	☐	☐
7	Tingkat saluran: Apakah menunjukkan keterlibatan dalam rantai distribusi (bahan baku ke konsumen)? (p. 10)	☐	☐
8	Cakupan geografis: Apakah wilayah operasi (lokal, regional, atau global) disebutkan? (p. 10)	☐	☐
9	Tanggung jawab sosial: Apakah mencakup komitmen terhadap masyarakat atau lingkungan?	☐	☐

Panduan Penilaian:

• Misi kuat: Jika pernyataan misi memenuhi minimal 6 dari 9 kriteria di atas secara eksplisit atau implisit.
• Misi Lemah: Jika pernyataan misi memenuhi 5 atau kurang dari 9 kriteria di atas secara eksplisit atau implisit.

Kunci jawaban di sini

Pendahuluan | Visi dan Misi Korporasi | Alokasi Sumber Daya pada Unit-unit Bisnis Strategis | Mengidentifikasi Kesempatan-kesempatan Bertumbuh

Penetapan Unit-unit Bisnis Strategis

Tugas kedua korporasi adalah mengidentifikasi strategic business unit (SBU). Menurut Hax dan Majluf (1984), tugas kedua ini merupakan jawaban atas pertanyaan sederhana sekaligus menantang: “What business are we in?” Kata ‘business’ dalam pertanyaan tersebut secara konseptual disebut strategic business unit (SBU).

Untuk menjawab pertanyaan tersebut, korporasi perlu mengidentifikasi SBU-SBU yang dimilikinya. Menurut Craven dan Piercy (2006), SBU dapat berupa satu produk atau merek, lini produk atau gabungan berbagai produk terkait, yang dapat memenuhi kebutuhan umum pasar (common market needs) atau sekumpulan kebutuhan yang saling terkait, dan manajemen SBU bertanggung jawab untuk sebagian besar atau semua fungsi-fungsi dasar bisnis. Secara lebih terperinci, Kotler dan Keller (2016) memberian tiga karakteristik SBU sebagai berikut:

• • Merupakan bisnis tunggal (single business) atau kumpulan bisnis-bisnis yang berkaitan yang dapat memiliki rencana tersendiri.
  • Mimiliki pesaing sendiri. Sebagai contoh, Avanza adalah merek di bawah pengelolaan Toyota Astra Motor, selain merek-merek yang sudah disebutkan di depan. Tentu merek ini memiliki pesaing berbeda dari Innova, apalagi dari Alphard. Karena itu, dari sisi kriteria ini, Avanza dapat dijadikan sebagai SBU. Namun, apakah pada kenyataannya menjadi SBU atau tidak tergantung pada pertimbangan manajemen TAM sendiri.

Memiliki manajemen tersendiri yang bertanggung jawab terhadap perancanaan strategis dan kinerja keuntungan dan yang mengontrol sebagian besar faktor-faktor yang mempengaruhi keuntungan.

Pendahuluan | Visi dan Misi Korporasi | Penetapan Unit-unit Bisnis Strategis | Mengidentifikasi Kesempatan-kesempatan Bertumbuh

Alokasi Sumberdaya pada Unit Bisnis Strategis

Setelah mengidentifikasi SBU-SBU-nya, korporasi tidak cukup hanya sekedar mengetahui berapa SBU-nya dan pada industri apa saja SBU-SBU itu berada. Menurut Hax dan Majluf (1984), ada berbagai kerjasama antar SBU. Pertama, dalam merumuskan visi korporasi, seperti dijelaskan di depan. Kedua, kerjasama untuk memenuhi kebutuhan sebuah segmen pasar atau merencanakan teknologi yang dapat dipakai SBU-SBU.  Ketiga, kerjasama untuk menggunakan fasilitas atau sumberdaya yang dapat digunakan bersama.  Kerjasama ini dapat meningkatkan efisiensi melalui penggunakan fasilitas bersama maupun skala ekonomi (economic of scale) produksi fasilitas yang produknya digunakan bersama oleh SBU-SBU. Keempat, kerjasama dalam bentuk alokasi dana (investasi) di antara SBU-SBU. Istilah sederhananya adalah kerjasama dalam bentuk “subsidi silang” antar korporasi. Kerjasama pertama sampai ketiga dapat dilakukan atas inisiatif SBU-SBU yang terlibat. Yang perlu melibatkan korporasi adalah kerjasama nomor empat karena ini menyangkut uang. Logikanya, SBU yang kaya tidak begitu saja mau memberikan uangnya untuk membangun SBU yang lemah, sehingga perlu campur tangan korporasi untuk mengaturnya. Pembagian sumberdaya di antara SBU-SBU tentu saja tergantung pada pertimbangan korporasi. Namun, para ahli telah mengembangkan berbagai arahan untuk keperluan tersebut. Dua di antara teknik paling terkenal adalah matrik BCG (Boston Consulting Group) dan matrik GE (General Electric), seperti diuraikan berikut ini.

Matrik BCG

Matrik BCG, yang dihasilkan konsultan Boston Consulting Group, menggunakan dua dimensi, yaitu pertumbuhan pasar (market growth) dan pangsa pasar relatif (relative market share). Penjelasan matrik ini dimulai dari contoh berikut. Sebuah korporasi, yakni Prosperity International Group, memiliki delapan SBU, dengan data-data seperti pada Tabel 1.  Pangsa pasar relatif adalah pangsa pasar SBU (kolom 5) dibagi pangsa pasar pesaing paling besar (kolom 6). Penjualan pesaing terbesar ini bisa saja lebih besar dari SBU (lihat Makmur, Bahagia, Pesona, Abadi), bisa pula lebih kecil dari SBU (lihat Aman, Mantap, Adil dan Jaya), bias pula sama (tidak ada dalam contoh). Pangsa pasar relatif dapat juga dicari dengan langsung membandingkan harga SBU dengan pesaing paling besar, namun contoh ini (Tabel 1) sengaja menggunakan data pangsa pasar dengan maksud mengingatkan kembali cara menghitung pangsa pasar (kolom 5 dan kolom 6).

Data yang digunakan untuk membentuk matrik BCG adalah tingkat pertumbuhan pasar (kolom 1) dan pangsa pasar relatif (kolom 7).  Dalam model ini, pertumbuhan pasar ke dalam dua kategori, yaitu 10% ke bawah dan di atas 10%. Pangsa pasar relatif juga dua kategori, yaitu satu kali dan di atas satu kali. Hasilnya disajikan pada Gambar 2.  Besarnya lingkaran menunjukkan besarnya volume penjualan setiap SBU.

Matrik BCG membagi SBU-SBU ke dalam empat golongan, yaitu star (Mantap dan Jaya). cash cow (Aman dan Adil), dog (Bahagia dan Abadi) dan question mark (Pesona dan Makmur). Setiap golongan memperoleh perlakuan yang berbeda-beda. Posisi star dimiliki SBU-SBU yang berada pada pasar yang pertumbuhannya tinggi dan secara relatif memiliki pangsa pasar lebih besar dibanding pesaing terbesarnya. SBU-SBU yang ada pada posisi ini layak memperoleh investasi untuk mempertahankan pertumbuhan dan mempertahankan posisi kepemimpinan (leadership). 

Seringkali keuntungan star rendah, namun yang diharapkan adalah prospek masa depannya. Opsi-opsi strategis yang dapat dipilih untuk SBU-SBU yang berada pada posisi ini adalah: intergrasi (ke depan, ke belakang atau horizontal), penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk dan joint ventures.

Cash cow adalah kategori bagi SBU-SBU yang memiliki pertumbuhan pasar rendah, namun termasuk market leader dengan pangsa pasar relatif lebih dari satu kali pesaing terbesarnya.  Umumnya industry pada kategori ini mature, sehingga tidak diperlukan lagi investasi besar untuk meningkatkan penjualan.  Karena itu pula cash cows merupakan kategori paling profitable, karena dengan posisi sebagai pemimpin pasar, menikmati keuntungan akibat skala ekonomi (economic of scale).  Karena itu, secara teori SBU-SBU yang ada pada kategori ini dapat dipakai untuk membiayai SBU-SBU yang berada pada tiga kategori lainnya. Strategi yang dianjurkan untuk SBU yang berada pada kategori ini adalah mempertahankan posisinya (hold the position) sedapat mungkin.  Opsi-opsi strategis yang tersedia adalah: pengembangan produk dan coencentric diversification.

Andaikan posisi melemah akibat kehilangan pangsa pasar, opsi yang dapat dipilih adalah perampingan demi efisiensi (retrenchment). Kalau terpaksa, penutupan SBU (divestment) juga dapat dilakukan. Question marks adalah kategori dalam BCG bagi SBU-SBU yang ebrada pada pasar yang pertumbuhannya tinggi, namun dengan pangsa pasar yang relatif rendah. SBU-SBU yang ada pada kategori ini menghadapi dua plihan, yakni: invest atau divest.

Keputusan invest dipilih apabila terdapat prospek yang baik, terutama apabila SBU-SBU dimaksud punya prospek untuk masuk kategori stars.  Opsi-opsi strategis yang dapat dipilih untuk strategi invest adalah: penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Semua opsi tersebut termasuk dalam pertumbuhan intensif.

Kategori DOGS dialamatkan bagi SBU-SBU yang memiliki pangsa pasar rendah dan berada pada pasar yang pertumbuhannya rendah.  SBU-SBU demikian memiliki prospek yang suram. Pilihan yang tersedia adalah: (1) direvitalisasi dengan harapan dapat diperbaiki kinerjanya sehingga menjadi cash cows, (2) dipanen (harvest) selama SBU masih memberikan keuntungan dan (3)  dijual (kalau ada yang tertarik membeli).

Tabel Strategi-strategi berdasarkan Posisi SBU dalam BCG

Pemanenan (harvesting) adalah memanfaatkan sisa-sisa potensi keuntungan yang masih ada dengan investasi kecil atau malah tidak ada sama sekali. Misalnya, restoran berprospek suram tidak langsung ditutup, akan tetapi tetap dipertahankan selama masih ada pelanggan sampai jumlah minimal tertentu.

Latihan 3

Astra Honda Motor (AHM) adalah anak perusahaan Astra Internasional. Andaikan pertumbuhan pasar motor Indonesia tiga tahun ke depan adalah rata-rata 7.5 % tahun, sebagai sebuah SBU, dalam matriks BCG, pada posisi manakah AHM? Petunjuk: Gunakan hasil yang anda peroleh pada Latihan 2.2. Cara menentukan baca pada ulasan di depan.

Matrik General Electric

Sama seperti matrik BCG, matrik General Electric (GE) juga menggunakan dua dimensi, namun dimensi yang digunakan berbeda, yakni kekuatan SBU (strategic business unit strengths, selanjutnya dinyatakan sebagai ‘kekuatan bisnis’) dan daya tarik industri (industry attractiveness).  Kedua dimensi dibagi ke dalam tiga kategori: rendah, sedang dan tinggi. Dengan menggabungkan kedua dimensi diperoleh matrik GE berisikan sembilan sel. Setiap sel berisikan opsi-opsi strategis bagi SBU yang berada di dalamnya.  Oleh karena itu, tugas pertama korporasi adalah melakukan analisis untuk mengetahui pada sel mana masing-masing SBU berada, lalu menerapkan strategi yang disediakan pada sel itu.

Untuk mengetahui posisi dimaksud kita perlu menghitung kekuatan bisnis dan daya tarik setiap SBU. Perhitungan kedua dimensi didasarkan pada berbagai indikator. Contoh perhitungan disajikan pada Tabel 2 untuk kekuatan bisnis dan Tabel 3 untuk daya tarik industri.

Beberapa hal yang perlu diperhatikan pada kedua table tersebut adalah sebagai berikut. Pertama, indikator-indikator kekuatan bisnis maupun daya tarik industri serta bobot masing-masing, dapat berbeda bagi SBU yang berbeda. Pada contoh ini aspek-aspek tersebut disamakan hanya untuk penyedehanaan. Kedua, rating diperoleh dari semantic differential scale dengan interval 1 (rendah) sampai 7 (tinggi). Untuk memahami skala ini pembaca dapat memeriksa buku-buku tentang riset. Ketiga, total kekuatan bisnis maupun daya tarik industri diperoleh dari hasil penjumlahan bobot dikali rating. Sebagai contoh, kekuatan bisnis SBU Aman diperoleh dari perhitungan berikut:

KB Aman=20%x5+20%x4+15%x5+ …+5%x5=4.70

Latihan 4

Hitunglah kekuatan bisnis dan daya tarik industry dengan menggunakan data yang terdapat pada Tabel 2 dan Tabel 3. Petunjuk: Apabila anda memperoleh angka-angka seperti pada kedua table berarti perhitungan anda sudah benar.

Setelah memperoleh skor kekuatan bisnis untuk masing-masing SBU, persoalan selanjutnya adalah: bagaimana menerjemahkan skor-skor tersebut ke dalam kategori rendah, sedang dan tinggi? Ambil contoh SBU Aman. Dengan skor 4.7, termasuk kategori mana kekuatan bisnis SBU ini, apakah rendah, sedang atau tinggi? Untuk menjawab pertanyaan tersebut, kita gunakan aturan umum terkait semantic differential scale sebagai berikut. Pertama-tama, dalam skala rating yang digunakan, angka terendah adalah 1 dan tertinggi 7, selisihnya 7-1=6. Bagi tiga angka 6 tersebut didapat interval=2. Dengan demikian, bila skor adalah 1 sampai 3, termasuk rendah. Di atas 3 sampai 5 termasuk sedang dan di atas 5 termasuk tinggi.  Secara matematis penulisannya adalah: 1 ≤X≤3=rendah, 3<X≤5=sedang, dan X>5=tinggi, di mana X adalah skor kekuatan bisnis.

Cara yang sama dilakukan untuk menerjemahkan skor daya tarik industri. Dengan demikian kita dapat memetakan seluruh SBU ke dalam matrik GE, seperti diperlihatkan pada Gambar 3.   Ukuran lingkaran menyatakan besar-kecilnya penjualan SBU.

Sekarang kita sudah mengetahui posisi masing-masing SBU. Pertanyaan selanjutnya adalah apa yang dilakukan korporasi pada setiap SBU?  Matrik GE menyediakan jawaban atas pertanyaan tersebut, seperti ditampilkan pada Gambar 4. Terlihat bahwa matrik GE memberikan arahan jelas pada setiap sel. Kita ambil SBU “Aman” sebagai contoh. Pada Gambar 4 diperlihatkan bahwa SBU ini berada pada sel 1, yang ditandai oleh daya tarik industry yang tinggi dan kekuatan bisnis yang tinggi. Strategi yang diberikan matrik GE untuk SBU ini adalah: (1) lakukan investasi maksimum, (2) lakukan diversifikasi, (3) konsolidasikan posisi agar focus dengan sumberdaya yang dimiliki dan (4) keuntungan sebagian diinvestasikan kembali untuk memaksimalkan pangsa pasar. Untuk SBU “Abadi”, arahan strategi yang diberikan matrik GE adalah: (1) lakukan investasi yang benar-benar penting, (2) siap-siap untuk menutup usaha dan (3) alihkan sumberdaya pada segmen-segmen yang lebih menarik.

Gambar 4. Alternatif Strategi berdasarkan Matrik GE

Latihan 5

Periksa arahan strategi bagi keenam SBU lainnya. Petunjuk: Gunakan Gambar 2.3 sebagai titik awal. Kemudian, periksa strategi bagi masing-masing SBU pada Gambar 2.4, sesuai posisi masing-masing SBU pada Gambar 3.

Pendahuluan | Visi dan Misi Korporasi | Penetapan Unit-unit Bisnis Strategis |Alokasi Sumber Daya pada Unit-unit Bisnis Strategis

Mengidentifikasi Kesempatan-kesempatan Bertumbuh

Tiga tujuan terkait postur korporasi ke depan, yaitu:

1. Mempertahankan postur saat ini —> strategi strabilitas.
2. Memperbaiki postur saat ini –>strategi pembaharuan.
3. Meningkatkan ukuran korporasi –> strategi pertumbuhan

Strategi stabilitas adalah sebuah strategi korporasi yang bercirikan tidak adanya perubahan yang berarti dalam hal-hal yang sedang dikerjakan oleh organisasi pada saat ini.

Sedangkan strategi pembaharuan adalah sebuah strategi korporasi yang didisain untuk memperbaiki kelemahan-kelemahan organisasi yang menyebabkan kinerjanya menurun. Menurut mereka, ada dua pilihan strategi pembaharuan yaitu strategi pengurangan (retrenchment strategy) yang bersifat jangka pendek dan strategi berbalik arah (turnaround strategy) untuk masalah-masalah kinerja organisasi yang lebih serius.

Strategi bertumbuh adalah sebuah strategi korporasi yang digunakan bila sebuah organisasi ingin bertumbuh baik dengan cara menambah jumlah produk yang ditawarkannya atau memperluas pasar yang dilayaninya, baik melalui bisnis atau bisnis-bisnisnya yang ada sekarang ataupun melalui bisnis atau bisnis-bisnis baru. Dengan gaya bahasa berbeda Kotler dan Keller (2016) menyatakan bahwa  apabila terjadi kesenjangan antara “portofolio penjualan yang diprediksi akan terjadi tanpa upaya pertumbuhan” dan “penjualan yang diinginkan (desired sales)”, korporasi memerlukan pertumbuhan untuk mengatasinya.  Untuk itu, menurut keduanya, sebuah korporasi dapat mengidentifikasi kesempatan-kesempatan bertumbuh melalui: (1) bisnis saat ini (intensive opportunities), (2) bukan bisnis saat ini tetapi masih berkaitan dengan bisnis saat ini (integrative opportunities) dan (3) bisnis yang tidak berhubungan dengan bisnis saat ini (diversification opportunities).

Intensive Growth

Perumusan strategi bertumbuh dengan mengefektifkan kesempatan bisnis saat ini (intensive growth) dapat menggunakan matrik Ansoff (1957).  Matrik ini menggunakan dua dimensi untuk merumuskan strategi, yakni dimensi produk (product) dan pasar (market). Dengan membagi kedua dimensi menjadi: saat ini (existing) dan baru (new), diperoleh empat strategi. Menurut Kotler dan Keller (2016), tiga strategi di antaranya, yakni penetration strategy, market development strategy dan product development strategy, dapat digolongkan sebagai strategi bertumbuh melalui intensive opportunities. Strategi keempat, yakni diversification strategy, merupakan strategi bertumbuh melalui diversification opportunities, sesuai dengan namanya.

Market penetration strategy memasarkan produk saat ini pada pasar saat ini.  Peningkatan produk diharapkan terjadi melalui peningkatan penjualan produk saat ini dan berarti juga peningkatan pembelian konsumen saat ini.  Peningkatan pembelian konsumen saat ini untuk produk saat ini hanya dapat terjadi melalui konsumsi yang lebih banyak (more usage) (misalnya keramas dua kali sehari menjadi keramas setiap hari) dan pangsa pangsa pasar lebih besar.  Untuk memperoleh tujuan tersebut perusahaan dapat melalukan promosi, repositioning, modifikasi produk maupun peningkatan kualitas produk.

Dalam market development strategy penjualan dinaikkan dengan memasarkan produk-produk saat ini pada segmen pasar yang baru. Langkah tersebut dapat dilakukan melalui ekspor, pemasaran ke wilayah serta segmen baru. Langkah terakhir, yakni ‘pemasaran ke segmen baru’, merupakan sebuah bentuk ‘resegmentation’ yang tentunya juga perlu diikuti oleh ‘repositioning’. Misalnya, sebuah sepeda motor yang sebelumnya ditujukan untuk perempuan, dirubah sasarannya menjadi bagi ‘perempuan dan laki-laki’.

Strategi bertumbuh melalui product development strategy dilakukan dengan menawarkan produk baru kepada konsumen saat ini. Tujuannya adalah untuk meningkatkan pasar dompet (share of wallet) konsumen. Untuk produk-produk yang sering dibeli dan konsumen menginginkan variasi produk-produk yang dibelinya (seperti mi instan) pendekatan ini efektif. Untuk itu perusahaan perlu berinovasi untuk menemukan produk baru.

Diversification Growth

Strategi diversifikasi cocok (make sense) apabila ada kesempatan di luar bisnis saat ini yang digeluguti korporasi.  Sebuah kesempatan yang baik diperoleh apabila industri menarik dan korporasi memiliki sumberdaya yang diperlukan.

Ada beberapa variasi strategi diversifikasi yang dapat dilakukan perusahaan. Pertama adalah coencentric diversification, yakni: apabila dalam memasuki industri baru, korporasi membuat produk baru yang secara teknologi berkaitan dengan produk yang sudah ada atau secara pemasaran bersinergi dengan pemasaran saat ini, sekalipun produk baru tersebut menarik bagi segmen konsumen yang berbeda. Kedua adalah horizontal strategy, yakni strategi diversifikasi di mana produk baru tidak memiliki kaitan teknologi dengan produk saat ini, sekalipun dapat menarik konsumen saat ini. Conglomerate strategy adalah yang ketiga, yakni diversifikasi, di mana korporasi memasuki bisnis baru, yang secara teknologi, produk maupun pasar tidak memiliki keterkaitan dengan bisnis saat ini.

Integrative Growth

Cara lain untuk memperoleh pertumbuhan adalah melalui pertumbuhan integratif (integrative growth), yang dapat dilakukan ke belakang (backward integration), ke depan (forward integration) dan ke samping (horizontal integration). Grup Indofood melakukan forward integration. Selain menghasil produk-produk makanan, grup ini juga memiliki distributor Indomarco dan pengecer Indomart.  Integrasi horisontal adalah mengakuisisi perusahaan-perusahaan sejenis, misalnya Goup MNC mengakuisisi Global TV serta TPI yang sekarang dinamakan MNC TV.

Terkait dengan strategi pertumbuhan korporasi, yang menarik adalah: apakah ketiga strategi dapat dilakukan sekaligus? Kotler dan Keller (2016) menyatakan ketiga strategi tersebut dapat dilakukan sendiri-sendiri maupun kombinasi dua atau tiga strategi sekaligus. Titik berangkatnya adalah kesenjangan penjualan korporasi yang diprediksi dan yang diharapkan.  Pilihan yang tersedia bagi korporasi adalah dengan strategi apa kesenjangan tersebut diatasi paling efektif? Jawabannya tentu bisa merujuk pada satu, dua atau tiga strategi sekaligus.

Referensi

1. Andrews, Jonlee, & Smith, Daniel C. (1996). In Search of The Marketing Imagination: Factors Affecting the Creativity of Marketing Programs for Mature Products. In Hax, A.C. & Majluf, N.S.  (1984). The Corporate Strategic Planning Process. Interfaces, Vol. 14, No. 1, Strategic Management (Jan. – Feb.), pp. 47-60. Published by: INFORMS, stable URL: http://www.jstor.org/stable/25060519. Accessed: 03/10/2011, 07:21.
2. Ansoff, H. (1957). Strategies for diversification. Harvard Business Review, 35(5), 13-124.
3. Craven, D.W. & Piercy, N.F. (2006). Strategic Marketing. 9^th Edition. McGraw-Hill/Irwin, New York.
4. Hax, A.C. & Majluf, N.S.  (1984). The corporate strategic planning process. Interfaces, 14(1),  47-60.
5. Hirota, S., Kubo, K., Miyajima, M., Hong, P. & Park, Y.W. (2010). Corporate mission, corporate policies and business outcomes: Evidence from Japan. Management Decision,  48(7), 1134-1153. DOI: 10.1108/00251741011068815.
6. Hofstrand, D. (2023). Vision and Mission Statements – a Roadmap of Where You Want to Go and How to Get There. Ag Decision Maker Iowa State University. File C5-09.
7. Kotler, P. & Keller, K.L. (2016). Marketing Management. 15^th Edition. Prentice-Hall Inc.
8. Nadine. (2025). 8 Types of Planning Every Manager Must Know. Educatly [Education Website]. Accessed March 3, 2025, from https://www.educatly.com/blog/586/8-types-of-planning-every-manager-must-know.

Public Relation (selanjutnya disingkat dengan PR dan dibaca pi ar) adalah berbagai program untuk mempromosikan atau melindungi citra perusahaan (company image) atau produk (product image). PR tidak berurusan dengan transaksi dengan pembeli. Untuk itu, PR perlu melibatkan diri dalam perumusan rencana strategis perusahaan. PR juga perlu memahami konflik antar bagian dalam perusahaan. Yang lebih penting, mengetahui rencana setiap bagian perusahaan.  PR turut membentuk arah perusahaan dengan memberikan pandangan tentang masa depan serta opini masyarakat terhadap perusahaan.

Public relation dan pemasaran merupakan dua disiplin ilmuyang berbeda. Berdasarkan definisi American Marketing Association (2007), dapat dikatakan bahwa pemasaran adalah sejumlah aktifitas yang bertujuan untuk menciptakan, mengomunikasikan, memberikan (delivering) nilai bagi pasar sasaran, rekanan, klien, dan masyarakat secara keseluruhan. Sementara menurut International Public Relation Association (n.d.), public relation adalah fungsi manajemen yang bertugas membangun hubungan dan kepentingan antara organisasi dan publiknya berdasarkan penyampaian informasi melalui metode komunikasi yang tepercaya dan etis. Bagi public relation specialist,  public relation bukan bagian dari pemasaran, justru pemasaran adalah salah satu fungsi yang mereka jalankan (Turney, 2001). Sebagai jalan tengah, marketing specialist akhirnya menggunakan nama marketing public relation (MPR) (Kotler dan Keller, 2016).

Mengutip Kotler dan Keller (2016), daya tarik MPR didasarkan pada tiga kelebihan metoda komunikasi ini.  Pertama, kredibilitasnya yang tinggi. Publikasi tentang perusahaan atau produk terkesan lebih otentik dan terhormat dibanding iklan. Soalnya, pemuatan berita baik tentang perusahaan atau produknya terkesan sebagai inisiatif wartawan media, walaupun untuk pemuatan berita itu, perusahaan mengeluarkan sejumlah biaya. Selain itu, publikasi media menimbulkan kesan bereputasi tinggi karena perusahaan sudah menjadi pembuat berita.

Kedua, kemampuan menembus pertahanan audiens.  Apabila merasa tidak penting, orang-orang memiliki mekanisme pertahanan diri terhadap iklan maupun penjualan personal.  Caranya adalah menghindar. PR dapat menjangkau orang-orang yang menghindari itu, sebab pesan yang disampaikan dalam bentuk berita, terkesan bukan berita komersial.

Ketiga, adanya unsur dramatisasi.  Sebagaimana iklan, perusahaan dapat mendramatisasi kejadian positif  terkait perusahaan atau produknya.  Pada tahun 1998, saat krisis ekonomi mulai memuncak, para nasabah bank ramai-ramai menarik uangnya. Masih pada saat krisis itu, pada satu titik, nasabah BCA mulai kembali.  Walaupun nasabah yang sempat keluar dan balik lagi baru mencapai 2000 orang, namun arus balik ini didramatisir dengan berita:

Ribuan nasabah BCA yang sempat hengkang kembali lagi. Kenyataan ini sekali lagi membuktikan bahwa BCA adalah bank yang sangat terpercaya masyarakat dan tahan banting. Pada waktu bank-bank lain berguguran, BCA mampu bertahan dari terpaan krisis ekonomi yang maha dashyat.

Apakah dengan dramatisasi berita perusahaan melakukan kebohongan publik? Tidak juga. Kata ribuan merupakan konsep yang tidak jelas. Bisa 1000, bisa 5000, bisa 9000, dan seterusnya.  Jadi, walaupun baru mencapai angka 2000, penggunaan kata ribuan tidak salah. Namun, penyebutan kata ribuan jauh lebih dramatis dibanding 2000 orang.  Terus, kata-kata terpercaya, tahan banting, dan mampu bertahan, adalah konsep yang bersifat kualitatif, yang penilaiannya didasarkan pada standar yang dapat diperdebatkan, tetapi tidak dapat disalahkan.

PROSES PUBLIC RELATION

Karena menyangkut opini publik, proses MPR sebaiknya dimulai dan diakhiri dengan riset.  Pihak yang berurusan dengan MPR perlu mengetahui opini sebelum dan setelah MPR dilakukan.

Proses MPR terdiri atas lima kegiatan, yaitu: (1) mengumpulkan fakta, (2) mendefinisikan permasalahan, (3) perencanaan dan program, (4) aksi dan komunikasi, dan (5) evaluasi program PR.  Karena pengumpulan fakta dilakukan sebelum dan setelah proses dan sifatnya juga berkesinambungan, kegiatan bukan sebagai tahap untuk menyiapkan tahap berikutnya, melainkan dasar bagi dsetiap tahap.  Karena itu, sesungguhnya, proses MPR terdiri empat tahap, seperti dibahas berikut ini.

Mendefinisikan Permasalahan

Seorang praktisi MPR harus mampu mengenal gejala dan penyebabnya. Dalam tahap ini, praktisi MPR perlu melibatkan diri dalam penelitian dan pengumpulan fakta. Selain itu,  para praktisi MPR juga perlu memantau terus-menerus pengertian, opini, sikap, dan perilaku publik yang terpengaruh oleh sikap dan perilaku perusahaan.  Singkatnya, tahap ini merupakan penerapan fungsi intelijen perusahaan.  Pada tahap ini, pertanyaan yang perlu dijawab adalah: “Apa yang terjadi saat ini (what’s happening now).”

Perencanaan dan Program

Pada tahap ini, para praktisi MPR sudah menemukan penyebab timbulnya permasalahan dan sudah siap dengan langkah-langkah pemecahan atau pencegahan.  Langkah-langkah itu dirumuskan dalam bentuk rencana dan program, termasuk anggarannya. Sangat penting bagi praktisi PR untuk mendapat dukungan dari pimpinan puncak perusahaan karena besar kemungkinan langkah yang diambil sangat strategis dan melibatkan partisipasi banyak bagian.

Adakalanya pelaksanaan program membutuhkan peranan langsung CEO atau pemegang saham mayoritas. Maka, rencana dan program yang menyangkut sasaran, prosedur, dan strategi yang diarahkan pada setiap khalayak sasaran, perlu disepakati kalangan tersebut. Tahap ini memberi jawaban: “Apa yang perlu kita lakukan dan mengapa (what should we do and why)?”

Aksi dan Komunikasi

Tahap ini menjawab pertanyaan: “Bagaimana kita melakukan rencana serta program yang telah diputuskan dan mengomunikasikannya (how do we do it and say it)?” Idealnya, dilakukan secara terencana.  Namun, yang sering terjadi, praktisi PR sering melakukan aksi dan komunikasi tanpa perencanaan terlebih dahulu dan juga tidak didahului pengumpulan fakta dan pendefisian masalah berdasarkan fakta.

Evaluasi Program

Seperti telah disebutkan, proses MPR selalu dimulai dari pengumpulan fakta dan diakhiri pula dengan pengumpulan fakta. Untuk mengetahui apakah proses sudah selesai atau belum, praktisi MPR perlu mengevaluasi langkah-langkah yang telah diambil.  Caranya adalah mengevaluasi hasil tindakan MPR yang dilakukan. Bagaimana opini publik saat ini? Bagaimana opini publik sebelumnya? Apakah terjadi perbaikan yang signifikan seperti diharapkan. Tahap ini menjawab pertanyaan: ”How did we do?”

Riset dibutukan untuk mengumpulkan fakta. Berbekal fakta, para praktisi MPR dapat mendefinisikan permasalahan.  Apabila dilakukan setelah proses MPR, para praktisi MPR dapat mengetahui hasil kegiatan MPR yang dilakukan.

Ada beberapa pendekatan yang dapat dipilih para praktisi MPR dalam melakukan riset.  Pertama, riset informal dengan mewawancara orang-orang berkompeten. Kedua, penelitian data sekunder, yaitu dengan mempelajari data sekunder dari berbagai sumber, seperti skripsi mahasiswa, surat kabar, jurnal ilmiah, berita televisi, dan sebagainya.  Ketiga, riset formal yaitu riset yang dilakukan secara terencana dan sistematis. Riset ini menggunakan sampel besar dan representatif.  Riset ini dapat dilakukan sendiri atau menggunakan jasa konsultan.

REFERENSI

International Public Relation Association. (n.d.). A new definition of public relations. ipra.org [Official Website]. https://www.ipra.org/member-services/pr-definition/

Kotler, P., & Keller, K.L. (2016). Marketing Management. 15^th Edition. Pearson Education.

Turney, M. (1998). Public relations and marketing: The boundaries blurred and the functions blended. On-line Readings in Public Relations by Michael Turney. https://www.nku.edu/~turney/prclass/readings/mkting2.html

DS dapat menggunakan data preferensi untuk membentuk peta persepsi. Karena merupakan sikap relatif terhadap satu merek dibanding merek lain, maka dalam pengambilan preferensi, objek yang diambil adalah yang setara, yaitu yang masuk sebagai merek-merek pertimbangan para responden.
Preferensi dapat diperoleh dengan tiga cara, yaitu paired comparison, direct judgement dan compensotory model.

Paired Comparisons

Misalkan kita punya delapan stimuli (disebut juga objek), yaitu A, B, C, D, E, F, G, H. Kedelapan stimuli tersebut kita pasangkan. Hasilnya akan ada 8(9-1)/2=28 pasangan. Kita minta responden memberikan tanda 1 ataupun 0. Instrumen demikian dinamakan paired comparisons. Tujuan kita adalah untuk mengetahui preferensi responden terhadap merek-merek city car dengan metoda tidak langsung.
Data Tabel 1 diperoleh hanya dari seorang responden, yaitu responden 1.

Tabel 1. Memperoleh Peferensi dengan Paired Comparisons untuk Responden 1

Keterangan: Tanda  ‘’ menyatakan jangan diisi.

Dengan cara yang sama diperoleh ranking merek-merek yang dilibatkan dari sembilan responden lainnya. Akhirnya diperoleh data preferensi pada Tabel 2, yang berasal dari 10 responden. Merek-merek yang dilibatkan harus disusun berdasarkan abjad sesuai ketentuan SPSS.

Tabel 2.  Hasil Preferensi dengan Paired Comparisons

Langkah-langkah Analisis dengan SPSS:

1. Masukkan data Tabel 2 ke dalam SPSS. Ingat, merek harus disusun sesuai urutan abjad.
2. Dari menu utama, pilih Analyze, scale lalu klik Multidimension scaling, karena kita mau menggunakan ASCALL (Catatan: Program ini cocok untuk menganalisis MDS dengan data preferensi karena selain merek, posisi responden juga dipetakan).
3. Pada kotak dialog yang muncul, masukkan semua merek ke ruang Variables. Lalu, pada pilihan shape, pilih Rectangular (Catatan: Bentuk matrik kali ini adalah persegi empat, di mana baris menyatakan responden dan kolom menyatakan merek dan keduanya dipetakan).
4. Pada kotak dialog, klik Model. Lalu, pada kotak dialog model, untuk Level of measurement pilih Ordinal, karena memang jenis data kita adalah ordinal. Kemudian, pada Conditionality, pilih Row, karena kita tidak membandingkan responden, tetapi terhadap merek berdasarkan preferensi responden.
5. Jangan lupa meng-klik Option, lalu meminta Group plots pada kotak dialog, agar program memberikan perceptual map yang kita butuhkan.
6. Klik OK pada kotak dialog utama. Dariperoleh perceptual map seperti Gambar 1.  Gambar ini sudah diedit untuk memperbaiki penampilan.  Interpretasi Gambar 1 tidak diberikan. Pembaca dapat menyimak interpretasi Gambar 2.

Hasil dan Interpretasi

Program Ascal memberikan dua peta, yaitu peta merek dan peta responden. Kedua peta dibuat dengan model berbeda. Untuk peta merek, kualitas model dinyatakan oleh output Stress yang diperoleh melalui 12 kali iterasi atau penghalusan model, seperti di bawah ini.

Iteration     S-stress      Improvement
1           ,16289
2           ,15359         ,00930
3           ,14580         ,00779
4           ,13929         ,00652
5           ,13382         ,00546
6           ,12925         ,00457
7           ,12568         ,00357
8           ,12298         ,00270
9           ,12096         ,00202
10          ,11950         ,00146
11          ,11836         ,00114
12          ,11739         ,00097

Iterasi ke-12 menghasilkan Stress sebesar 0.11739. Berdasarkan Dugard et al. (2010) yang dijelaskan di sini, maka goodness-fit model termasuk fair (cukup baik).

Output berikut ini menjelaskan Stress untuk setiap responden (dinamakan Stimus). Terlihat bahwa Stress terendah dimiliki responden 8 senilai 0.013. Stress tertinggi sebesar 0.328 dimiliki oleh responden 4. Rata-rata Stress adalah 0.143 dan termasuk fair (cukup baik) menurut kriteria Dugard et al. (2010), yang dijelaskan pada link ini.

(Row Stimuli Only)

       Stimulus    Stress      RSQ   Stimulus    Stress      RSQ   Stimulus    Stress      RSQ   Stimulus    Stress      RSQ
           1         ,065     ,997       2         ,174     ,971       3         ,010    1,000       4         ,328     ,909
           5         ,056     ,998       6         ,161     ,974       7         ,066     ,996       8         ,013    1,000
           9         ,080     ,995      10         ,145     ,985
       Averaged (rms) over stimuli
    Stress  =   ,143      RSQ =  ,983

Perceptual Map

Koordinat setiap merek dan responden dinyatakan dalam output SPSS berikut.

Dimension

Stimulus   Stimulus      1        2
 Number      Name
 Column
    1      Atoz       1,4564   -,8872
    2      Avanza    -1,4372    ,3445
    3      Karimun    -,4356  -1,6378
    4      Picanto     ,9054    ,9182
    5      Spark      1,5327    ,1771
    6      Xenia     -1,4104    ,2753
  Row
    1                -1,2580    ,3521
    2                 1,4683    ,0548
    3                 1,5433   -,3047
    4                 -,3303   -,6586
    5                -1,1958    ,3185
    6                 1,6342   -,0813
    7                -1,0225   -,6733
    8                 -,4196   1,3881
    9                -1,0172   -,8207
   10                 -,0136   1,2350

Kemudian, berdasarkan titik-titik koordinat tersebut diberikan peta berikut. Untuk merek-merek peta tersebut dapat dinyatakan sebagai perceptual map. Semain dekat posisi merek, semakin tinggi kesamaan di antara mereka. Untuk responden, maka posisi yang ditempati menyatakan titik ideal ideal bagi mereka. Semakin dekat posisi responden dengan responden lain, semakin serupa selera mereka.

Logikanya, setiap responden memiliki harapan tentang produk ideal.  Semakin dekat sebuah merek terhadap harapan tersebut, maka preferensi konsumen terhadap merek tersebut semakin tinggi.  Masalahnya, bagaimana menilai kedekatan merek dengan titik ideal tersebut?

Caranya adalah menghitung jarak titik ideal responden dengan setiap merek. Rumus berikut dapat digunakan.

di mana, D=jarak geometri (jarak euclidean), x_i=nilai x ke-i dan y_i=nilai y ke-i.

Sebagai contoh, jarak geometri responden 1 dengan setiap merek adalah sebagai berikut:

Apabila dilihat dari tabel di atas, ranking preferensi berdasarkan perhitungan jarak titik ideal dengan setiap merek dan hasil observasi adalah berbeda sedikit, namun punya pola yang sama, seperti dipertegas oleh gambar berikut.

Sebenarnya, penghitungan jarak titik ideal dengan merek tidak dimaksudkan untuk memeriksa jarak sebuah merek dengan setiap individu. Yang paling penting adalah menginvestigasi konsumen terdekat dan potensial. Perhatikan peta di atas. Responden 8 dan 10 relatif jauh dari merek-merek yang tersedia. Artinya, bagi segmen tersebut belum memiliki merek ideal. Katakanlah kedua responden itu mewakili suatu segmen. Picanto yang relatif jauh dari responden-responden yang dilibatkan dapat menyesuaikan produknya dengan kebutuhan segmen tersebut. Segmen tersebut juga bisa ditarget produk baru.

Persaingan juga tergambar dari peta di atas. Avanza dan Xenia memiliki posisi berdekatan dan sama-sama dekat dengan responden 1 dan 5. Artinya, kedua merek bersaing memperebutkan segmen yang diisi responden 1 dan 5. Karimun, Avanza dan Xenia masih memiliki kesempatan yang sama untuk memperebutkan responden 4, 7 dan 9. Spark dan Atoz memperbutkan responden 2, 3 dan 6.

Sebagai catatan, sebenarnya kesimpulan dari peta persepsi dan konfigurasi responden lebih bermakna untuk sampel berukuran besar. Untuk sampel berukuran 10, seperti yang dipakai saat ini, tidak memberikan hasil bermakna tentang segmentasi pasar, namun setidaknya dapat memberikan gambaran tentang kemampuan MDS untuk memenuhi kebutuhan dimaksud.

MDS Preferensi Berbasis Sikap

Preferensi sebenarnya ranking merek berdasarkan pilihan responden. Banyak cara memperolehnya. Bisa secara langsung, yaitu  responden membuat ranking merek, bisa pula secara tidak langsung dengan pair-wise comparison maupun sikap. Dengan sikap berlaku premis bahwa, pertama, merek yang disikapi sama memiliki preferensi sama. Kedua, semakin tinggi sikap, semakin tinggi preferensi.

• MDS Non-Atribut berbasis Ranking Similarity
• MDS Non-Atribut berbasis Skala Numerik
• MDS dengan Anchor Point Clustering Method
• MDS Similarity berbasis Atribut
• MDS with Attitude-based Preference

REFERENSI

Dugard, P., Todman, J., & Staines, H. (2010). Approaching Multivariate Analysis. A Practical Introduction. Second Edition. Routledge: New York. This text has example analyses using SPSS.

1. Survei Rating Performance
2. Mencari Bobot,  Performance Rating dan Relative Performance Rating
3. Mencari Price Worth
4. Menghitung Perceived Value

Data pada halaman ini dapat di-download untuk keperluan latihan melalui link Latihan-Perceived-Value

Akses Langsung ke Menghitung Nilai Relatif

Dalam persaingan bebas, daya saing bisnis tergantung  pada produk yang dihasilkannya. Sebuah perusahaan yang unggul pada satu praktek bisnis, seperti memiliki bahan baku yang berkualitas, jaringan bengkel yang luas dan rapi, ataupun proses produksi yang efisien, harus tercermin pada nilai  konsumen (perceived value, disingkat PV).

Business practices are the established methods, procedures, policies, and ethical guidelines a company uses to run its operations, make decisions, and interact with stakeholders, covering everything from marketing and finance to HR and compliance, aiming for efficiency, profitability, and ethical conduct.

Nilai tersebut dapat dinyatakan  per atribut, dapat secara keseluruhan. Maksudnya, ada nilai per atribut, ada nilai total.

Misalkan Edy membuka usaha martabak di  Kota Wisata.  Di perumahan itu ada dua usaha sejenis lainnya, yaitu martabak Rossy dan martabak Budi.  Martabak Edy dilabeli harga Rp 6750, Martabak Rossy  Rp 6450 dan martabak Budy  Rp 7800.

Survei Rating Performance

Edy melakukan survai kecil-kecilan kepada para pelanggannya.  Ternyata, atribut martabak yang penting bagi konsumen adalah:  warna, aroma, rasa dan ukuran.  Lalu, dia mencari tingkat kepentingan setiap atribut produk serta rating performance ketiga martabak yang bersaing.  Hasilnya disajikan pada Tabel 1.

Pada Tabel 1 terlihat bahwa martabak Edy unggul pada atribut aroma, rasa, dan ukuran.  Taruhlah martabak Edy unggul pada ketiga atribut, namun bagaimana keunggulan secara keseluruhan, mengingat komponen harga belum dimasukkan?

Tabel 1.  Peringkat Martabak Edy, Martabak Rossy dan Martabak Budi.

Mencari Bobot,  Performance Rating dan Relative Performance Rating

Untuk itu, pertama-tama, kita rubah importance ke dalam skala relatif yang skornya 1.  Skor importance warna yang tadinya 7 sekarang menjadi 0.269.  Skor baru ini diperoleh dengan: 7/(7+7+7+5)=0.269.

Kedua, performance rating (peringkat kinerja) per atribut juga perlu dirubah secara relatif berbasis  skala tetap 100.  Untuk atribut aroma, skor relatif Martabak Edy adalah: 7/(7+4+5) X 100= 43.75. Martabak Rossy: 4/(7+4+5) X 100=25.  Martabak Budi: 5/(7+4+5) X 100=31.25.  Apabila dijumlahkan, maka 43.75 + 25 + 31.25 = 100.

Mencari Price Worth

Langkah selanjutnya adalah mencari berapa harga seharusnya (price worth) dari setiap merek.  Rumus yang digunakan adalah:

PW=RPR/APR X AP …….. (1)

Di mana, PW=price worth (harga yang layak), RPR=relative performance rating (peringkat kinerja relatif), APR=average performance rating (rata-rata peringkat kinerja), dan AP=average price (rata-rata harga).

PW_Edy=39.00/33.33 X (Rp 6750+Rp 6450+Rp 7800)/3=Rp 8190

Catatan: Perhitungan dalam contoh ini dilakukan menggunakan excel yang menggunakan 12 angka di belakang koma. Apabila dihitung menggunakan kalkulator dengan dua angka di belakang koma, ha

Langkah selanjutnya adalah mencari berapa harga seharusnya (price worth) dari setiap merek.  Rumus yang digunakan adalah:

PW=RPR/APR X AP …….. (1)

Di mana, PW=price worth (harga yang layak), RPR=relative performance rating (peringkat kinerja relatif), APR=average performance rating (rata-rata peringkat kinerja), dan AP=average price (rata-rata harga).

PW_Edy=39.00/33.33 X (Rp 6750+Rp 6450+Rp 7800)/3=Rp 8190

Catatan: Perhitungan dalam contoh ini dilakukan menggunakan excel yang menggunakan 12 angka di belakang koma. Apabila dihitung menggunakan kalkulator dengan dua angka di belakang koma, hasilnya bisa beda tipis.

Menghitung Perceived Value

Rumus:

PV=PW – P

Di mana, PV=perceived value, PW=price worth, P =price

PV martabak Edy=8190 –  6750 = Rp 1440.

Dengan cara yang sama diperoleh bahwa harga seharusnya (price worth) martabak Rossy adalah Rp 6563, dan martabak Budi adalah Rp 6282.  Anda bisa coba mencarinya dengan menggunakan tabel terlampir pada link di atas.  Apabila melakukan perhitungan dengan benar, anda akan menemukan angka yang sama. Apabila belum berhasil, perhitungan diulang kembali.

Nilai konsumen (PV) diperoleh dengan membandingkan harga seharusnya dengan harga yang berlaku.  Untuk martabak Edy, PV=8190–6750=Rp 1440. Martabak Rossy: PV=6563–6450=Rp 79.  Martabak Budi: PV=6282–7800= –Rp 1519. Terlihat bahwa martabak Edy memiliki nilai konsumen paling tinggi. Dengan demikian, keunggulan bersaingnya juga paling tinggi.

Menghitung Nilai Relatif

Satu lagi metoda untuk mengetahui suatu produk termasuk fair, mahal atau murah adalah melalui nilai relatif. Metoda ini diberikan oleh Cleland dan Bruno (1996). Nilai yang diperoleh dari metoda ini bukan nilai nominal, seperti pada hitungan perceived value di atas, melainkan nilai relatif. Artinya, melalui metoda ini informasi yang diperoleh adalah berapa persen suatu produk lebih murah atau lebih mahal dari harga fair.

Untuk keperluan ini, kembali kita gunakan data pada Tabel 1 di atas. Namun, kali ini data tersebut kita jadikan sebagai nilai relatif, seperti ditunjukkan pada Tabel 3. Yang juga dimasukkan dalam Tabel 3 adalah nilai relatif harga.  Pertanyaannya adalah bagaimana memperoleh nilai-nilai tersebut?

Bobot dicari dengan cara, pertama jumlahkan semua angka tingkat kepentingan dan hasilnya adalah 26. Selanjutnya, bagilah tingkat kepentingan masing-masing atribut dengan angka itu. Sebagai contoh, tingkat kepentingan atribut aroma adalah 7. Dengan demikian bobotnya adalah 7/26=0.27.

Harga relatif dan kinerja relatif juga dicari dengan cara yang sama, namun penjumlahan dilakukan per atribut. Sebagai contoh, pada Tabel 1, kinerja atribut rasa adalah: martabak Edy 6, martabak Rossy 5 dan martabak Budi 4 dan rata-ratanya adalah 5. Dengan demikian, kinerja relatif ’rasa’ martabak Edy adalah 6/5=1.20, martabak Rossi: 5/5=1.00 dan martabak Budi: 4/5=0.80. Dengan cara demikianlah harga relatif dan kinerja atribut-atribut lainnya diperoleh. Silakan coba sendiri.

Tabel 3. Tabel Harga, Tingkat Kepentingan dan Kinerja Relatif

Sumber: Tabel 1

Persepsi kualitas relatif diperoleh dengan menjumlahkan hasil perkalian antara bobot dengan kinerja relatif pada setiap atribut. Notasi matematikanya adalah:

Di mana W_i = bobot atribut ke-i, Rp_i= kinerja relatif atribut ke i, i=1, 2, .. n.

Dengan rumus (2), maka untuk martabak Edy, persepsi kualitas relatif atau PQ relatif adalah:  0.27 X 1.00 + 0.27 X 1.31 + 0.27 X 1.20 + 0.19 X 1.17 = 1.17. Dengan cara yang sama diperoleh PQ relatif untuk martabak Rossy dan martabak Budi (Tabel 4).

Tabel 4. Penentuan Koordinat Setiap Usaha

Sumber: Diolah dari Tabel 3

Sekarang kita mau memetakan ketiga perusahaan kecil martabak di atas ke dalam diagram kartesius. Namun, kita memerlukan koordinat (x,y) agar dapat menempatkan sesuatu ke dalam diagram kartesius.    Untuk keperluan ini harga relatif dijadikan sebagai sumbu Y (absis) dan PQ relatif dijadikan sebagai sumbu X (ordinat). Penentuan koordinat ditunjukkan pada Tabel 4.  Berdasarkan koordinat tersebut kita bisa memetakan ketiga usaha kecil tersebut ke dalam diagram kartesius.

Setelah pemetaaan dilakukan, apakah nilai relatif sudah bisa dihitung? Jawabannya: belum. Kita membutuhkan satu informasi lagi, yakni: bagaimana perbandingan aspek harga dan kualitas produk dalam pengambilan keputusan? Untuk keperluan pembelajaran, kita umpamakan perbandingan tersebut 60 : 40. Jadi harga lebih berpengaruh dibanding kualitas produk.  Rumus matematika perbandingan tersebut adalah: Y : X = 60: 40 —> 40Y=60X —> Y=1.5X.

Persamaan Y=1.5X dapat kita gambar ke dalam diagram. Menurut kaidah-kaidah matematika, posisinya seperti pada Gambar 1. Kita menamakan garis itu ’kurva keinginan pasar’.

Apabila berada pada garis tersebut berarti sebuah produk atau merek telah berhasil menyeimbangkan persepsi kualitas dengan harga. Kalau berada di sebelah kanan atau di bawah kurva, sebuah merek atau produk memberikan nilai positif. Sebaliknya, pada area di sebelah kiri, nilai sebuah produk atau merek adalah negatif.  Pada Gambar 1 terlihat bahwa martabak Edy memiliki nilai relatif positif, sedangkan dua martabak lainnya memiliki nilai relatif negatif.

Pertanyaannya, berapa nilai relatif setiap merek? Nilai relatif digambarkan sebagai jarak tegak lurus antara posisi setiap merek dengan kurva keinginan pasar. Secara matematis, untuk menghitung jarak geometri sebuah titik dengan garis lurus.  Rumus (3) dapat digunakan menjawab pertanyaan ini.

Di mana, DP=jarak tegak lurus yang dicari, X=ordinat titik, dan Y = absis titik A, B, dan C adalah koefisien garis lurus (dalam hal ini kurva keinginan pasar). Begini cara mencarinya A, B, dan C dari persamaan kurva keinginan pasar Y=1.5X.

Jadi, A=1, B=-1.5 dan C=0. Sekarang, kita cari nilai relatif martabak Edy yang memiliki koordinat (0.17, -0.04) atau X = 0.17 dan Y= -0.04.  Dengan rumus (6) dihitung:

Dengan cara yang sama, kita akan temukan angka untuk  martabak Rossy=0.03 dan martabak Budi=0.15.  Kedua angka tersebut adalah positif. Namun, karena kedua merek berada di sebelah kiri atau pada area nilai negatif, maka nilai relatif  martabak  Rossy = -0.03 dan martabak Budi = -0.15.

Untuk pembelajaran, silakan lakukan perhitungan nilai relatif untuk martabak Rossy dan martabak Budi dengan rumus (3) sampai ditemukan angka-angka tersebut. Petunjuk: Gunakan rumus (3) dan ikuti contoh perhitungan di atas, yang disajikan untuk martabak Edy. Apabila nilai relatif adalah -0.03 untuk martabak Rossy dan -0.15 untuk martabak Budi, perhitungan anda sudah benar. Kalau belum mendapat angka demikian, silakan diulang kembali.

REFERENSI

Cleland, A. S., & Bruno, A.V. (1996). The Market Value Process: Bridging Customer & Shareholder Value. San Francisco, Jossey-Bass Publishers.