Analisis Situasi

Last Updated on July 15, 2022 by Bilson Simamora

Pendahuluan | Analisis Situasi Internal | Analisis Situasi Pelanggan | Analisis Situasi Pesaing

Pendahuluan

Pada dasarnya, pemasaran strategik berusaha mengharmoniskan situasi lingkungan pada saat ini dan masa depan dengan sumberdaya yang dimiliki perusahaan (Craven dan Piercy, 2012). Harmonisasi tersebut ditunjukkan oleh kesesuaian sasaran pemasaran dan strategi untuk mencapainya dengan situasi internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan.

Langkah pertama dalam perumusan rencana pemasaran strategis adalah memeriksa komponen-komponen utama lingkungan.      Selanjutnya, data   tentang komponen-komponen utama tersebut digunakan untuk perumusan strategi pemasaran. Ini merupakan langkah terpenting karena kualitas semua keputusan dan perencanaan tergantung pada seberapa baik analisis dilakukan.

Ada berbagai isu yang dipertimbangkan dalam analisis situasi. Sekali pun demikian, analisis situasi umumnya bersifat kualitatif. Sekalipun ada alat-alat (tools) yang dapat digunakan, namun keputusan tetap tergantung pada penilaian (judgment) pengambil keputusan dalam organisasi.

Aspek terpenting dari analisis situasi adalah sifatnya yang berkelanjutan (ongoing process). Analisis situasi dilakukan bukan pada satu waktu, misalnya sehari atau seminggu, lalu berhenti dalam beberapa waktu kemudian. Data harus di-update setiap kali ada informasi penting. Manajer harus dapat mengakses informasi setiap waktu.

Analisis situasi harus memberi gambaran lengkap lingkungan pemasaran saat ini maupun masa mendatang. Tiga di antara komponen lingkungan paling penting adalah: lingkungan internal, lingkungan pelanggan, dan lingkungan persaingan.

Lingkungan Internal

• Review Sasaran, strategi, dan kinerja saat ini
• Ketersediaan sumberdaya
• Struktur dan budaya organisasi

Lingkungan Pelanggan

• Siapa pelanggan saat ini dan pelanggan potensial?
• Apa yang dilakukan para pelanggan dengan produk-produk kita?
• Di mana para pelanggan membeli produk-produk kita?
• Kapan pelanggan membeli produk-produk kita?
• Mengapa (dan bagaimana) pelanggan menyeleksi produk-produk kita?
• Mengapa pelanggan potensial tidak membeli produk-produk kita?

Lingkungan Eksternal

• Tekanan persaingan
• Pertumbuhan dan stabilitas ekonomi
• Tren politik
• Isu-isu hukum dan peraturan
• Perubahan teknologi
• Tren budaya

Pendahuluan | Analisis Situasi Pelanggan | Analisis Situasi Pesaing

Analisis Situasi Internal

Aspek-aspek yang dipelajari dalam analisis situasi internal adalah: (1) review sasaran, strategi, dan kinerja saat ini, (2) ketersediaan sumberdaya dan (3) struktur dan budaya organisasi.

Review Sasaran, Strategi, dan Kinerja Saat Ini. Secara berkala manajer perlu memeriksa kinerja strategi pemasaran saat ini dalam hal volume penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, dan ukuran-ukuran lain yang relevan. Informasi lebih kaya diperoleh apabila analisis kinerja dilakukan per merek, lini produk, segmen pasar, unit bisnis, divisi, dan seterusnya. Pertanyaan yang perlu diajukan adalah apakah kinerja perusahaan telah mencapai sasaran yang ditetapkan. Kalau sudah mencapai sasaran, apakah perlu ditetapkan sasaran baru yang lebih tinggi untuk meningkatkan produktifitas. Kalau belum mencapai sasaran perlu dipikirkan apakah sasaran perlu ditetapkan ulang dan apakah strategi perlu dirumuskan kembali.

Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan adalah:

• Apa sasaran dan tujuan pemasaran kita saat ini?
• Apakah sasaran dan tujuan pemasaran kita konsisten dengan misi, tujuan, dan sasaran perusahaan?
• Bagaimana kinerja strategi pemasaran kita ditanjau berdasarkan volume penjualan, pangsa pasar, profitabilitas, dan komunikasi (misalnya kesadaran merek)?
• Bagaimana kinerja kita saat ini apabila dibandingkan dengan perusahaan lain dalam industri yang sama? Apakah kinerja industri secara keseluruhan meningkat ataukah menurun? Mengapa?
• Apakah performa kita menurun? Apa penyebab utamanya? Apakah sasaran pemasaran kita tidak konsisten? Apakah strategi kita gagal? Apakah penerapan strategi bermasalah?
• Kalau kinerja kita meningkat, tindakan apa yang perlu dilakukan untuk memastikan kinerja meningkat terus? Apakah peningkatkan kinerja berkaitan dengan lingkungan yang lebih baik daripada yang diperkirakan sebelumnya ataukah perencanaan dan penerapan yang baik?

Ketersediaan Sumberdaya. Manejer pemasaran perlu me-review sumberdaya organisasi saat ini maupun akan datang, yang dapat digunakan untuk pemasaran. Yang perlu diketahui adalah apakah ada perubahan sumberdaya pada masa yang akan datang. Kalau sumberdaya berkembang lebih buruk, manajer pemasaran perlu memikirkan langkah untuk mengkompensasi penurunan tersebut.

• Bagaimana keadaan sumberdaya-sumberdaya organisasi saat ini (misalnya keuangan, manusia, pengalaman, hubungan dengan pemasok atau pelanggan kunci).
• Apakah sumberdaya-sumberdaya tersebut berkembang ke arah yang lebih baik ataukah lebih buruk dalam waktu dekat.
• Kalau berkembang lebih baik, bagaimana kita memanfaatkan sumberdaya- sumberdaya tambahan tersebut menjadi keunggulan kita dalam memenuhi kebutuhan pelanggan dengan cara yang lebih baik dibanding
• Kalau berkembang lebih buruk, apa yang dapat dilakukan untuk mengatasi hambatan-hambatan baru sumberdaya kita?

Review Stuktur dan Budaya Organisasi. Salah satu isu penting yang perlu dikaji manajer pemasaran adalah bagaimana kedudukan fungsi pemasaran menurut fungsi-fungsi lain dalam perusahaan. Selain itu, bagaimana pandangan terhadap kegiatan pemasaran menurut fungsi-fungsi lain? Apakah kegiatan itu hanya tanggung jawab pemasaran atau seluruh organisasi?

Budaya organisasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja pemasaran. Perusahaan yang maju menempatkan pemasaran sebagai tanggung jawab bersama setiap orang. Dalam posisi demikian, pemasaran bukan lagi semata-mata fungsi atau kegiatan akan tetapi sudah menjadi budaya organisasi. Ini merupakan posisi ideal bagi pemasaran, namun tidak mudah membentuknya karena terkait dengan nilai-nilai dan cara pandang individu-individu dalam organisasi.

• Pertanyaan-pertanyaan yang perlu diajukan  adalah:
• Apa aspek-aspek positif dan negatif budaya perusahaan saat ini dan mendatang?
• Isu-isu apa yang berkaitan dengan politik dan perebutan kekuasaan internal yang mungkin mempengaruhi aktifitas-aktifitas pemasaran kita?
• Bagaimana posisi pemasaran sebagai fungsi di mata fungsi-fungsi lain? Apakah posisi eksekutif kunci kemungkinan berubah pada masa yang akan datang?
• Bagaimana orientasi pemasaran perusahaan mempengaruhi kegiatan-kegiatan pemasaran kita?
• Apakah perusahaan menekankan perencanaan jangka panjang ataukah jangka pendek? Bagaimana penekanan ini mempengaruhi kegiatan-kegiatan pemasaran kita?
• Adakah isu-isu positif ataupun negatif yang mempengaruhi motivasi karyawan, khususnya yang berada pada garis depan (front-line)?

 Pendahuluan | Analisis Situasi Internal | Analisis Situasi Pesaing

Analisis Situasi Pelanggan

Lingkungan eksternal pemasaran terdiri dari lingkungan mikro dan lingkungan makro. Lingkungan mikro adalah pelaku-pelaku di luar perusahaan yang mempengaruhi kemampuan perusahaan mencapai sasarannya. Lingkungan mikro terdiri dari konsumen, pesaing, perantara, pemasok, dan publik. Di antara keempat komponen dua yang paling penting adalah pelanggan dan pesaingPara manajer perlu mengetahui siapa pelanggan saat ini dan pelanggan potensial, apa saja kebutuhan mereka, persepsi kualitas produk perusahaan dan pesaing di mata konsumen, dan perubahan apa yang mungkin terjadi pada kebutuhan konsumen.

Informasi yang dibutuhkan tentang konsumen sebenarnya tidak terbatas. Maksudnya, informasi apa pun tentang mereka diperlukan sepanjang berkaitan dengan preferensi merek atau produk mereka. Salah satu metoda untuk memperoleh informasi secara sistematis adalah model 5 W: who, what, where, when, dan why. Pertanyaan- pertanyaan menyangkut model tersebut disajikan pada Tabel 1.

a.  Siapa Pelanggan Saat Ini dan Pelanggan Potensial (WHO )?

 Yang perlu diketahui adalah karakteristik pelanggan kita saat ini maupun pelanggan potensial. Untuk pasar konsumen perlu dilakukan segmentasi berdasarkan variabel- variabel demografi (jenis kelamin, usia, pendapatan, pekerjaan, pendidikan, etnisitas, dan lain-lain), geografi (tempat tinggal, kota, pulau, kepadatan penduduk, dan lain-lain), psikografi (sikap, opini, minat, motivasi, gaya hidup, dan lain-lain), dan perilaku konsumsi (tingkat pemakaian, tipe produk yang dibeli, frekuensi pembelian, lama berlangganan, dan seterusnya).

Untuk pasar bisnis perlu dilakukan segmentasi berdasarkan karakteristik bisnis (jenis usaha, skala usaha, pertumbuhan usaha, lama berlangganan, dan lain-lain). Selain itu, perlu juga diketahui unit pengambil keputusan atau siapa yang berwenang mengambil keputusan dalam perusahaan pelanggan.

Profitabilitas setiap segmen, bahkan setiap konsumen kalau mungkin, sangat berguna bagi perusahaan. Karena pada prinsipnya, layanan yang baik harus diprioritaskan pada konsumen yang profitable, konsumen yang merugikan dapat diabaikan. Oleh karena itu, perhitungan rugi laba atas setiap segmen atau konsumen individu, kalau memungkinkan, sangat penting dilakukan.

Apabila data lengkap segmentasi pasar dapat dilakukan dengan ”Cluster Analysis”. Dengan analisis ini kita dapat memperoleh profil setiap segmen. Apabila dikombinasi dengan analisis diskriminan, kita dapat membuat model tentang faktor- faktor apa yang mempengaruhi profitabilitas konsumen saat ini. Model ini dapat diterapkan untuk memprediksi profitabilitas setiap pelanggan potensial.

Tabel 1. Model 5W untuk Menganalisis Konsumen

a.  Apa yang Dilakukan Konsumen terhadap Produk Kita? (WHAT)

Bagian ini merupakan perilaku konsumen setelah pembelian (post-purchase behavior). Setelah pembelian perusahaan perlu mengetahui kepuasan konsumen dan bagaimana konsumen memperla-kukan produk. Untuk pasar bisnis setelah pembelian produk tentu masuk dalam proses produksi perusahaan. Untuk pasar konsumen, perilaku pembeli setelah penjualan menyangkut perlakuan atas produk, perawatan produk, pembuangan produk (apabila sudah tidak terpakai) dan seterusnya.

Perusahaan yang menggunakan kemasan botol perlu mengetahui bagaimana konsumen memperlakukan kemasan setelah isi produk habis. Apakah dibuang atau dipakai untuk menyimpan barang-barang lain? Sebagian besar pembeli Nutrisari menggunakan kembali kemasan botol untuk menyimpan berbagai barang, seperti gula, garam, bumbu dapur, dan lain-lain. Karena fungsi kemasan baik itu, pihak produsen dapat memasarkan Nutrisari isi ulang (refill).

Contoh lain, banyak pemilik sepeda motor sport-touring (seperti Honda Tiger, Yamaha Scorpio, Suzuki Thunder) yang menempelkan box pada bagian belakang maupun samping sepeda motornya. Sudah sepantasnya produsen mendesain dudukan braket yang baik untuk box karena aspek tersebut dapat menjadi pertimbangan bagi pembeli dalam mengambil keputusan.

b. Di mana Konsumen Membeli Produk Kita (WHERE)

Pertanyaan ini berkaitan dengan distribusi. Tempat pembelian produk dapat dibagi menjadi non-store retailing (MLM, door-to-door selling, personal selling, electronic commercial, dan lain-lain) maupun store retailing. Eceran toko sendiri dapat dibagi menjadi eceran tradisional dan eceran modern.

Eceran yang berkembang saat ini adalah eceran internet. Banyak produk konsumen maupun bisnis yang dipasarkan melalui jalur distribusi ini. Bahkan, produk- produk yang sebelumnya dijual di took, banyak yang sudah beralih ke internet, misalnya soft-ware.

Jalur lain yang perlu diantisipasi adalah short-message-service (SMS). Berbagai produser musik sudah melakukan penjualan lagu lewat SMS dengan kedok ring-tone.

Yang perlu diketahui dari saluran distribusi tidak hanya kondisi saat ini, namun perkembangan dari waktu ke waktu juga sangat penting. Sebab, dengan mencermati perkembangan tersebut, kita dapat memprediksi keadaan di masa depan. Sebagai contoh, kembali pada penjualan lagu tadi. Tahun 1990-an penjualan kaset, CD, atau VCD murni dilakukan melalui took khusus. Sejak tahun 2000-an ini lagu sudah bisa disebarkan melalui SMS. Dengan teknologi yang semakin berkembang, kualitas lagu yang disebarkan melalui SMS akan semakin baik. Dengan teknologi digital pula lagu tersebut dapat direkam dari hand phone ke komputer. Kemudian, dengan komputer lagu tersebut dapat disimpan ke dalam CD.

Bagaimana ke depan? Konsumen tidak lagi membeli CD, tetapi lagu. Sebab, dalam satu CD yang berisikan sepuluh atau lebih lagu, yang disukai konsumen hanya beberapa. Konsumen akan memilih lagu demi lagu yang disukai lalu mengumpulkannya dalam satu CD. Dengan kata lain, konsumen dapat membuat album kompilasi sendiri.

c.  Kapan Pelanggan Membeli Produk? (WHEN)

Pertanyaan ini berkaitan dengan waktu (timing) konsumen membeli produk. Banyak produk yang penjualannya bersifat musiman. Musim dimaksud bisa bersifat bulanan, mingguan, maupun harian. Payung dan sepatu lumpur adalah produk yang memiliki siklus penjualan bulanan. Keduanya mencapai puncak penjualan pada musim hujan. Pusat-pusat wisata umumnya memiliki siklus mingguan. Hari Sabtu dan Minggu adalah puncak kunjungan.

d.    Mengapa dan Bagaimana Konsumen Memilih Produk Kita (WHY and HOW)

 Pertanyaan ‘WHY’ berkaitan dengan benefit apa alasan konsumen (disebut point of selling) memilih produk kita. Agar lebih akurat perlu juga diketahui kenapa konsumen tidak memilih pesaing. Pertanyaan ini perlu diajukan karena kadang-kadang perusahaan tidak tahu kenapa pelanggan memilih produknya. Dengan mengetahui atribut-atribut yang menjadi bahan pertimbangan konsumen, perusahaan dapat mengetahui keunggulan bersaing produknya, sehingga dapat memberi prioritas untuk mengelola atribut-atribut tersebut.

Pertanyaan HOW berkaitan dengan cara pembayaran yang diinginkan atau mampu dilakukan konsumen, apakah kas, kredit, ataukah kartu kredit. Sebagai contoh, sebanyak 80% pembayaran sepeda motor, mobil maupun rumah baru di Indonesia dilakukan dengan kredit. Transaksi on-line umumnya dilakukan dengan kartu kredit. Pertanyaannya, dapatkah cara pembayaran kita jadikan sebagai point of selling? Adakah cara-cara pembayaran baru yang memudahkan konsumen membeli produk kita?

e.  Kenapa (WHY) Konsumen Potensial Tidak Membeli Produk Kita?

Di Indonesia, ada satu merek skutik (skuter otomatik) yang dibuat dua tipe, satu untuk perempuan satu lagi untuk laki-laki. Anehnya, 60% pembeli skutik perempuan justru laki-laki. Skutik laki-laki sendiri kurang berhasil karena tidak dibeli laki-laki, apalagi perempuan. Seringkali perusahaan sudah membuat produk yang berkualitas tetapi tidak dibeli pelanggan potensial. Kalau yang tidak membeli sedikit, katakanlah kira-kira 10% dari pasar potensial, masalahnya tidak serius bagi perusahaan. Masalah ini baru serius kalau sebagian besar pelanggan potensial justru beralih pada produk lain.

Banyak alasan kenapa pelanggan potensial tidak membeli produk kita. Beberapa alasan yang umum ditemukan adalah (Ferrel, Hartline dan Lucas, 2002):

• Kebutuhan dasar konsumen tidak dipenuhi
• Produk tidak memenuhi gaya hidup maupun citra diri (image) pelanggan
• Produk pesaing memiliki fitur atau benefit yang lebih
• Produk terlalu mahal untuk sebagian pelanggan
• Pelanggan potensial memiliki biaya peralihan yang
• Pelanggan potensial tidak mengetahui keberadaan produk.
• Pelanggan potensial memiliki anggapan salah tentang
• Distribusi yang buruk menyebabkan produk sulit ditemukan.

2.  Estimasi Ukuran Pasar

Ukuran pasar penting diketahui baik untuk produk yang sudah jalan (settle up) maupun yang akan diluncurkan. Ukuran pasar umumnya dinyatakan dalam penjualan per tahun, bisa nilai rupiah bisa pula dalam unit. Ukuran lain meliputi jumlah pembeli, rara-rata pembelian, dan frekuensi pembelian.

Ada tiga ukuran penting sehubungan dengan ukuran pasar, yaitu potensi pasar (market potential), prakiraan penjualan (sales forecast), dan pangsa pasar (market share). Prakiraan penjualan                       mengindikasikan berapa penjualan   suatu   produk   pada periode waktu tertentu.                         Prakiraan penjualan dapat mencakup seluruh industri atau spesifik menurut tipe, tingkat harga, maupun varian produk.    Prakiraan penjualan menggambarkan permintaan pasar (market demand).

Permintaan pasar adalah estimasi kuantitas produk yang akan dibeli pelanggan sasaran pada area pasar tertentu, pada suatu periode, dalam lingkungan pemasaran tertentu, dan program pemasaran tertentu. Mengingat perilaku konsumen dapat distimulasi, maka permintaan pasar dipengaruhi oleh kondisi-kondisi pemasaran.

Pangsa pasar adalah perbandingan penjualan perusahaan dibanding penjualan industri secara keseluruhan untuk suatu produk. Umumnya satuan penjualan yang dipakai adalah volume (unit) penjualan dan nilai rupiah penjualan. Katakanlah di dalam industri sepeda motor ada empat perusahaan dengan informasi penjualan sebagai berikut: A=100.000 unit, B=50.000 unit, C=200.000 unit, dan D=150.000 unit. Berdasarkan data penjualan tersebut, maka pangsa pasar adalah sebagai berikut: A=20%, B=10%, C=40% dan D=30%.

Pangsa pasar menyatakan banyak hal. Pertama, menunjukkan dominasi atau kekuatan sebuah perusahaan dibanding pesaing. Semakin tinggi pangsa pasar kekuatan bersaing sebuah perusahaan tentu semakin tinggi pula. Pada empat perusahaan di atas tentu C adalah perusahaan terkuat.

Kedua, data pangsa pasar dapat dipakai untuk memprakirakan penjualan di masa depan. Misalnya, berdasarkan tren selama ini, perusahaan D menargetkan pangsa pasar dari 30% menjadi 35%.   Tahun depan penjualan total industri diperkirakan mencapai 600.000 unit sepeda motor. Maka, prakiraan penjualan perusahaan D tahun depan adalah 210.000 unit sepeda motor.    Potensi pasar adalah penjualan maksimum yang dapat dicapai suatu produk pada suatu waktu.   Potensi pasar sepeda motor Indonesia tahun 2008 adalah jumlah maksimum sepeda motor yang dapat terjual di Indonesia tahun 2008.

Potensi pasar adalah untuk semua produk (misalnya semua tipe dan merek sepeda motor) dan untuk semua perusahaan. Produk yang sebenarnya terjual umumnya selalu di bawah potensi pasar. Misalnya, potensi pasar sepeda motor Indonesia tahun 2008 adalah 4 juta unit. Penjualan pada tahun itu adalah 3,5 juta unit. Kekurangan penjualan dibanding potensi pasar terjadi karena masalah produksi, distribusi ataupun aksesibilitas calon pembeli ke tempat pembelian produk. Pertanyaannya, bagaimana mengukur potensi pasar?

Tidak ada rumus baku dan sederhana untuk mengukur potensi pasar dan permintaan pasar aktual. Yang dapat kita dilakukan adalah membuat pendekatan- pendekatan. Ada sejumlah metoda yang dapat digunakan, seperti dijelaskan berikut ini.

Judgment. Pendekatan paling mudah dan murah adalah judgment dan intuisi. Karena sifatnya yang bersifat subjektif, metoda ini tidak ilmiah dan juga beresiko, sekalipun dilakukan oleh orang yang sangat berpengalaman. Sekalipun demikian, metoda ini sangat umum dilakukan.

Judgment dapat dilakukan oleh satu orang dapat pula dilakukan oleh sekelompok orang. Apabila dilakukan sekelompok orang, maka teknik yang tersedia adalah teknik Delphi dan wawancara mendalam (depth interview).

Dalam teknik Delphi, sumber informasi adalah sejumlah orang yang dinilai berkompeten. Setiap orang memberi perkiraan sendiri-sendiri secara tertutup. Hasil perkiraan kemudian diolah untuk mengetahui rata-rata dan penyimpangan (standar deviasi). Apabila penyimpangan kecil atau dalam batas yang ditoleransi, maka hasil perkiraan dianggap selesai. Apabila penyimpangan tinggi, maka hasil perkiraan ronde pertama disampaikan kepada para nara sumber. Kemudian, pada ronde kedua, para nara sumber kembali melakukan estimasi. Hasilnya diolah lagi. Apabila hasil estimasi dianggap seragam (standar deviasi dapat diterima), proses dihentikan. Sebaliknya, apabila penyimpangan masih tinggi, proses estimasi diulang terus sampai diperoleh hasil yang seragam.

Wawancara mendalam juga dilakukan kepada beberapa orang yang dianggap berkompeten. Namun, pendekatan ini lebih bersifat mendasar. Kepada setiap nara sumber, selain estimasi potensi pasar dan permintaan aktual, juga diminta alasan-alasan dibalik angka yang diberikan. Dengan demikian dapat diperoleh hasil estimasi yang paling masuk akal. Apabila pendapat para nara sumber sama, hasil estimasi lebih dapat dipercaya. Namun, apabila terdapat perbedaan pendapat, maka perusahaan dapat menggunakan pendapat yang paling masuk akal.

Survai. Metoda ini dilakukan dengan mewawancarai pelanggan aktual dan potensil tentang rencana pembelian mereka pada periode yang akan datang. Data yang diperlukan adalah berapa yang merencanakan pembelian, berapa banyak yang akan dibeli, dan tipe produk apa yang akan dibeli.

Misalkan sebuah perusahaan tekstil ingin mengetahui potensi penjualan celanan tahun 2009. Katakanlah responden yang diwawancarai adalah 1000 orang responden yang memiliki kualifikasi sebagai pasar celana jins. Dari 1000 orang tersebut 150 orang (n) menyatakan pembeli dan rata-rata jumlah pembelian ( q ) adalah 3 potong. Kemudian, preferensi harga rata-rata adalah Rp 120.000. Maka, potensi penjualan (PD) adalah tahun 2009 adalah 450 celana jins. Nilai rupiahnya mencapai Rp 54.000.000.

PD (dalam kuantitas)= n.q =150x3 = 450 jins
PD (dalam rupiah)= n.q.p =150x3x120.000 = Rp 54.000.000

Apabila para responden dianggap mewakili populasi, maka perhitungan potensi permintaan (dalam kuanitas dan rupiah) dapat dilakukan dengan mengkonversi persentase responden yang membeli (15%) ke dalam populasi.

Ada beberapa kelemahan metoda ini. Pertama, responden tidak dapat memprediksi pembelian mereka pada masa yang akan datang secara akurat, terutama menyangkut jumlah dan harga pembelian. Pembelian sering dipengaruhi oleh situasi. Faktor ini luput dari survai. Kedua, wawancara tidak luput dari bias subjektif. Maksudnya, untuk mengangkat harga diri, responden cenderung memberi respon yang lebih tinggi dari yang sebenarnya, terutama menyangkut kuantitas dan harga pembelian. Adalah lebih menyenangkan bagi responden menyatakan kuantitas dan harga pembelian tinggi dibanding rendah. Ketiga, apabila populasi tidak terbatas (infinite), keterwakilan sampel terhadap populasi diragukan.

Time Series Analysis. Metoda ini menggunakan data-data penjualan masa lalu untuk mengestimasi penjualan yang datang. Ada empat pola data yang dipertimbangkan, yaitu: tren, siklus, musim, dan pola acak. Ada berbagai teknik yang dikembangkan dalam metoda ini tetapi tidak dibahas dalam buku ini. Para pembaca diharapkan mempelajarinya dari buku-buku manajemen operasional atau teknik kuantitatif bisnis.

Statistical Demand Analysis. Metoda ini memberi perhatian pada faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan. Permintaan ditempatkan sebagai variabel dependen dan faktor-faktor yang mempengaruhinya sebagai variabel independen. Keberadaan komputer amat metoda ini sebab data yang banyak dan pola hubungan yang rumit antara variabel independen dan dependen dapat dimodelkan. Metoda ini bermanfaat dalam keadaan stabil. Apabila keadaan cepat berubah metoda tidak bermanfaat.

Pendahuluan | Analisis Situasi Internal | Analisis Situasi Pelanggan

Analisis Situasi Persaingan

Analisis situasi persaingan dimulai dengan penetapan pengertian persaingan. Kemudian, dari antara sekian banyak pemain industri, perusahaan harus menetapkan pemain mana saja yang menjadi pesaingnya. Setelah identitas pesaing jelas barulah perusahaan meng- analisis situasi pesaingan untuk menghasilkan informasi yang diperlukan dalam merumuskan strategi pemasaran.

Pengertian Persaingan

Tidak ada pengertian baku persaingan karena adanya perbedaan pandangan berbagai kalangan, seperti ahli hukum, ahli ekonomi, aparat pemerintah, dan para pebisnis. Namun, berbagai pandangan yang ada tentang dapat dipadatkan ke dalam tiga sudut pandang utama, yaitu ekonomi, organisasi industri, dan bisnis (Jain, 1985).

1.  Sudut Pandang Ekonomi

 Para ahli ekonomi mengembangkan pandangan tentang berbagai struktur pasar, seperti persaingan sempurna, oligopoli, monopoli, oligopsonik, dan monopsonik. Struktur pasar terutama ditentukan oleh jumlah penjual, jumlah pembeli, dan keanekaragaman produk.

Dalam pandangan ini persaingan dianggap sebagai usaha setiap perusahaan untuk mencapai keseimbangan antara permintaan dan suplai yang memberi keuntungan terbesar bagi perusahaan.

Keadaan ekonomi yang ideal terjadi pada persaingan sempurna, di mana setiap perusahaan tidak lagi memililiki kemampuan untuk menciptakan harga dan produk sendiri. Pengaturan kedua komponen dilakukan oleh pasar melalui ‘tangan-tangan yang tidak kelihatan’ (invisible hand).

2.  Sudut Pandang Industrial Organisasi

Pandangan ini menganggap bahwa sebuah perusahaan perlu melihat persaingan secara makro. Sebab, kinerja sebuah perusahaan ditentukan oleh faktor-faktor terkait industri, seperti struktur pasar atau industri, pengarahan pasar (market conduct), dan kinerja pasar (market performance). Stuktur industri meliputi: (1) konsentrasi industri (yaitu jumlah dan ukuran perusahaan-perusahaan dalam industri, (2) hambatan masuk (barrier to entry) dalam industri, dan (3) differensiasi di antara produk-produk yang dihasilkan industri. Pengarahan pasar, yang pada dasarnya merupakan strategi, menggambarkan perilaku perusahaan dalam membuat keputusan-keputusan, seperti pengembangan produk, penetapan harga, distribusi, dan promosi. Kinerja pasar diindikasikan oleh kemampulabaan (profitability), efisiensi, dan keinovatifan (innovativeness).

3.  Sudut Pandang Bisnis

Dari sudut pandang bisnis persaingan diartikan sebagai pertarungan (rivalry) di antara perusahaan-perusahaan yang memperebutkan konsumen yang sama (Kotler & Keller, 2012) atau memenuhi kebutuhan konsumen yang sama (Jain, 1985). Setiap perusahaan mengingin- kan bagian terbanyak dari konsumen untuk dirinya sendiri.

Pertanyaannya, kalau kriteria bersaing adalah memenuhi kebutuhan yang sama, apakah persaingan bisa terjadi antara produk yang berbeda? Bisa. Kategorisasi persaingan yang diberikan Kotler dan Keller (2012) memberi penjelasan jawaban yang baik tentang pertanyaan itu. Ia membagi persaingan ke dalam empat tingkatan, yaitu:

• Persaingan merek (brand competition), yaitu persaingan antara produk setipe dan sekelas, yang hanya dibedakan oleh merek. Misalnya, persaingan antara Honda City, Suzuki Baleno, dan Toyota Vios untuk kategori sedan mini atau antara Close-up dan Smile-up.
• Persaingan industri (industry competition), yaitu persaingan antara produk tidak setipe atau tidak sekelas, tetapi masih dalam industri yang Misalnya, persaingan antara Daihatsu Terios (low SUV) dengan Honda Jazz (mini MPV).
• Persaingan manfaat (benefit competition). Ini terjadi antar produk dari industri berbeda tetapi memberikan manfaat yang Contoh, kebutuhan transportasi
• Persaingan industri (industry competition), yaitu persaingan antara produk tidak setipe atau tidak sekelas, tetapi masih dalam industri yang Misalnya, persaingan antara Daihatsu Terios (low SUV) dengan Honda Jazz (mini MPV).
• Persaingan manfaat (benefit competition). Ini terjadi antar produk dari industri berbeda tetapi memberikan manfaat yang Contoh, kebutuhan transportasi Jakarta-Surabaya bisa dipenuhi oleh bus, kereta api, dan pesawat terbang. Oleh karena itu, untuk jalur tersebut, ketiga moda transportasi tersebut bersaing satu sama lain.
• Persaingan generik (generic competition), merupakan persaingan antar-produk yang memberikan manfaat yang sama sekali berbeda, tetapi memperebutkan uang konsumen yang sama. Misalnya, pada sebuah keluarga muda muncul pilihan apakah uang yang tersedia saat ini dipakai untuk membeli rumah ataukah membiayai kuliah lanjutan suami. Dalam konteks ini, rumah dan perguruan tinggi bersaing memperebutkan uang keluarga muda

Tingkat Persaingan.  Semua perusahaan menginginkan tekanan pesaing yang rendah. Dalam Blue Ocean Strategy, Kim dan Manborgne (2005) menyatakan situasi ideal bagi sebuah perusahaan memiliki bisnis yang berada dalam laut biru (blue ocean). Istilah ini merupakan metafora situasi bisnis di mana persaingan menjadi tak relevan. Yang harus dihindari adalah red ocean, yaitu situasi bisnis diwarnai oleh ’pertarungan berdarah-darah’. Persaingan pada industri eceran modern dapat digolongkan dalam situasi ini. Pada industri ini gerakan sebuah eceran modern dapat berdampak mematikan bagi eceran modern lainnya.

Apa yang menyebabkan terjadinya red ocean? Tingkat persaingan tergantung pada gerakan (moves) dan kontra-gerakan (countermoves) berbagai perusahaan yang terdapat dalam industri. Secara lebih terperinci, faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat persaingan terdiri dari potensi kesempatan, hambatan masuk, hambatan keluar, sifat produk, homogenitas pasar, struktur industri atau posisi bersaing perusahaan, komitmen terhadap industri, kelayakan inovasi teknologi, skala ekonomi, iklim ekonomi, dan keanekaragaman perusahaan (Jain, 1985).

Potensi Kesempatan. Kesempatan bisnis yang menarik cenderung menarik banyak ’pemain’ juga, sehingga persaingan (rivalry) antar pemain menjadi tinggi.

Hambatan Masuk. Pada setiap industri yang mudah dimasuki (hambatan masuk rendah), jumlah pemain akan banyak. Dengan pasar yang terbatas maka persaingan tinggi antar pemain tidak terhindarkan.

Sifat produk. Apabila produk-produk yang ada di pasaran dianggap sama oleh konsumen akan muncul persaingan harga. Persaingan demikikian umumnya sangat merugikan perusahaan-perusahaan yang bersaing, sebaliknya menguntungkan konsumen. Hambatan keluar. Banyak alasan yang membuat perusahaan sulit keluar dari persaingan (menutup usaha), misalnya komitmen dengan pemasok atau pembeli, investasi yang telah ditanamkan, perjanjian kerja dengan karyawan tetap, dan peraturan pemerintah yang melarang penutupan usaha. Dalam situasi demikian, perusahaan- perusahaan yang ada akan berusaha mempertahankan diri sekuat tenaga. Dampaknya adalah persaingan antarperusahaan yang ketat.

Homogenitas Pasar. Apabila pasar homogen atau sulit disegmentasi, maka persaingan akan berlangsung ketat karena semua pemain memperebutkan segmen yang sama.

Struktur Industri. Apabila jumlah pemain dalam industri banyak, maka terbuka kesempatan bagi setiap pemain untuk mencari posisi yang bagus (comfortable). Sebab, dalam situasi demikian, gerakan setiap pemain tidak diperhatikan secara seksama oleh pemain lain. Hasilnya adalah persaingan yang ketat. Lain halnya kalau jumlah pemain sedikit (dalam ekonomi diistilahkan oligopoli). Gerakan satu pemain mendapat perhatian besar dari pemain-pemain lain. Karena itu, setiap pemain tidak sembarangan membuat gerakan bersaing. Sebaliknya, para pemain memiliki kepentingan untuk tidak saling menjatuhkan. Akibatnya, sering terjadi kerjasama antar pemain. Apabila para pemain membuat kerjasama demikian terbentuklah kerjasama yang disebut kartel.

Komitmen pada Industri. Sebuah perusahaan yang berbisnis sepenuh hati dalam industri akan berusaha mati-matian untuk mempertahankan diri. Apabila semua atau banyak perusahaan yang memiliki sikap demikian, maka persaingan industri akan tinggi.

Fisibilitas Inovasi Teknologi. Apabila dalam suatu industri inovasi sering dilakukan, para pemain di dalamnya akan berusaha memperoleh teknologi terakhir. Hal ini menyebabkan tingkat persaingan yang tinggi.

Skala ekonomi. Apabila dalam suatu industri dibutuhkan skala ekonomi yang tinggi untuk mencapai efisiensi, maka para pemain di dalamnya akan melakukan apa saja untuk memperoleh sebesar mungkin pangsa pasar. Hal yang sama terjadi apabila biaya tetap tinggi. Perusahaan akan berusaha memperoleh volume penjualan tinggi untuk menyebarkan biaya tetap tersebut agar biaya rata-rata lebih rendah. Hasilnya adalah persaingan industri yang tinggi.

Iklim Ekonomi. Persaingan umumnya lebih tinggi dalam situasi ekonomi yang lesu dibanding bergairah. Sebab, dalam situasi demikian, permintaan konsumen menurun. Akibatnya, persaingan para pemain untuk   memperoleh pangsa pasar yang lebih tinggi semakin ketat.

Keanekaragaman perusahaan. Apabila industri diisi oleh pemain-pemain lama, maka perilaku-perilaku para pemain cenderung terpola menjadi semacam ’aturan’ yang diikuti bersama. Para pemain baru umumnya tidak terikat dengan ’aturan’ yang sudah ada atau malah dapat menjadikan pengubahan aturan (changing the rules) (Hamel & Prahalad, 1990: 79-91) sebagai strategi bersaing. Apabila industri diisi oleh pemain- pemain dengan pendekatan bisnis yang berbeda-beda, persaingan industri akan tinggi.

Menganalisis Pesaing

Merujuk pada Craven dan Piercy (2012) serta Alsem (2007), analisis persaingan memerlukan lima langkah, yaitu: (1) mendefenisikan arena persaingan, (2) meng- indentifikasi pesaing-pesaing kunci, (3) mengevaluasi pesaing-pesaing kunci, (4) mengantisipasi aksi pesaing-pesaing dan (5) mengidentifikasi pesaing potensial. Dalam uraian berikut ini langkah pertama dan kedua disatukan karena dapat dilakukan sekaligus.

1.  Mengidentifikasi Arena Persaingan dan Pesaing Utama

Arena persaingan dapat dibayangkan sebagai ‘panggung pertandingan virtual’, di mana lawan bias berasal dari tingkat persaingan merek, industri, benefit, maupun generik. Dalam arena tersebut diidentikasi pesaing-pesaing dari setiap tingkat persaingan. Dengan mengetahui arena persaingan, perusahaan dapat menentukan pada bidang apa ia bersaing. Sebagai contoh, PT. POS INDONESIA. Sampai saat ini PT. POS INDONESIA masih memonopoli surat dan wesel pos. Namun, apakah posisi sebagai monopolis ini lantas memberikan posisi menguntungkan bagi PT. POS INDONESIA? Jawabnya tidak. Bisnis pengiriman surat mendapat tantangan berat dari teknologi pengirim pesan instan, seperti SMS (short message service), email, BBM (Blackberry Messanger), facebook, twiter dan lain-lain.

Bisnis pengiriman wessel pos mendapat tantangan dari transfer bank yang amat mudah dilakukan. Nah, dari kejadian ini kita dapat menyimpulkan bahwa arena persaingan PT. POS INDONESIA adalah industri komunikasi (bukan industri pengiriman surat) dan pengiriman uang (bukan industri wessel). Dalam arena tersebut, sekaligus kita dapat menyimpulkan pihak mana pesaingnya, seperti dijelaskan di depan.

Tujuan analisis pesaing adalah untuk mengetahui: (1) kekuatan dan kelemahan pesaing, dan (2) perilaku masa depan pesaing. Kekuatan dan kelemahan pesaing dibandingkan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan kita. Situasi yang berbahaya terjadi pada dimensi di mana pesaing kuat dan kita lemah. Sebaliknya, apabila kita kuat dan pesaing lemah pada suatu dimensi, maka dimensi tersebut menjadi keunggulan bersaing kita. Kalau sama-sama kuat pada suatu dimensi, maka kekuatan perusahaan kita pada dimensi tersebut memiliki nilai strategis yang rendah. Kelemahan perusahaan kita pada suatu dimensi tidak menjadi masalah besar apabila pada dimensi yang sama pesaing juga lemah.

Penentuan ‘siapa pesaing kita’ dapat dilakukan dengan berbagai cara. Pertama- tama adalah berdasarkan pendapat konsumen. Dalam pendekatan ini, ada jenis informasi yang dapat digali dari konsumen, yaitu pertama, persepsi tentang kesamaan merek- merek. Kedua, preferensi merek yang tersedia di pasaran. Dari sisi kesamaan, merek- merek yang memiliki kesamaan adalah yang bersaing. Semakin banyak kesamaan semakin tinggi persaingan antar merek.

Dari sisi preferensi, persaingan terjadi antar merek yang tingkat preferensi konsumen pada mereka berdekatan. Sebab, menurut pengertian dari sudut bisnis, persaingan adalah perlombaan antar merek untuk dipilih konsumen dalam pembelian.

Aspek kesamaan dan preferensi dapat diolah untuk menghasilkan peta persepsi (perceptual map) yang menggambarkan persaingan secara visual. Pengolahan dilakukan dengan menggunakan multidimension scaling. Dengan semakin majunya teknologi komputer teknik ini tidak sulit dilakukan saat ini².

Gambar 1 diperoleh berdasarkan data preferensi konsumen terhadap maskapai- maskapai penerbangan nasional. Dalam peta tersebut, semakin dekat posisi antar-merek, semakin tinggi persaingan antar-mereka. Caranya dapat dilihat di sini. Berdasarkan kedekatan jarak, maka pesaing terdekat Adam Air adalah Batavia Air, setelah itu barulah Jatayu dan Lion Air. Posisi Bouraq, Mandala, dan Merpati hampir berimpit. Artinya, ketiganya bersaing dekat.

Dari peta persaingan terlihat adanya kelompok-kelompok persaingan. Adam Air, Jatayu, Batavia, dan Lion berada dalam satu klaster yang dapat dapat dikategorikan sebagai pemain berbasis harga. Merpati, Bouraq, dan Mandala yang berada dalam satu klaster merupakan pemain-pemain lama lapis kedua setelah Garuda. Garuda sendiri berada dalam posisi sendiri. Artinya, maskapai ini tidak memiliki pesaing langsung (brand competition) dalam industri, demikian pula Star Air.

Tidak memiliki brand competition tidak berarti perusahaan unggul dan memiliki posisi persaingan yang menyenangkan (favorable). Untuk berbagai perusahaan ketiadaan pesaing langsung memang dikarenakan posisi yang unggul dan unik seperti yang dimiliki Garuda. Namun, bisa pula ketiadaan pesaing langsung disebabkan posisi perusahaan yang lemah, sehingga oleh konsumen dipersepsikan tidak setara dengan pemain-pemain lain, seperti yang terjadi pada Star Air.

Selain berdasarkan persepsi konsumen, persaingan juga ditentukan pendapat perusahaan sendiri. Pendapat perusahaan dipengaruhi oleh penilaian (judgment) para manajer dalam perusahaan. Dasar pertimbangan yang digunakan adalah pengalaman dalam berbisnis. Para manajer tentu mengetahui pemain mana yang mempersulit perusahaan mencapai tujuannya.

Persaingan dari perpektif perusahaan lebih luas. Pesaing adalah perusahaan yang berkompetisi dengan perusahaan dalam memperebutkan pemasok, perantara, maupun konsumen akhir.

a.  Mengevaluasi Pemain-pemain Utama

Setelah diidentifikasi, perusahaan harus mengevaluasi pemain-pemain kunci untuk mengetahui:

• • • Kinerja. Bagaimana penjualan, pertumbuhan penjualan, dan profitabilitas, yang merefleksikan kesehatan pesaing?
    • Citra dan kepribadian merek. Bagaimana publik mempersepsikan dan memosisikan pesaing?
    • Sasaran. Apakah pesaing berkomitmen terhadap bisnis? Apakah pesaing ini bermaksud memperoleh pangsa pasar dan pertumbuhan yang tinggi?
    • Budaya. Apa yang paling penting bagi perusahaan? Apakah pengendalian biaya, kewirausahaan, ataukah konsumen?
    • Stuktur Apakah pesaing memiliki keunggulan biaya?
    • Kekuatan dan kelemahan. Apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan pesaing dan bagaimana perkembangannya dari waktu ke waktu?

Bagaimana mengelompokkan para pesaing? Kotler dan Keller (2016) membagi para pesaing ke dalam empat kategori berdasarkan pangsa pasar, yaitu market leader (pangsa pasar ± 40%), market challenger (pangsa pasar ± 30%), market follower (pangsa pasar ± 20%), dan market nicher (pangsa pasar ± 10%).

Empat kategori pesaing juga diberikan berdasarkan matrik 2 X 2. Metoda yang diusulkan Calandro dan Lane (2007: 30-38), menggunakan dimensi pertumbuhan dan profitabilitas untuk mengelompokkan, sekaligus memetakan para pesaing (Gambar 2).

Kombinasi kedua dimensi menghasilkan empat kategori pesaing, yaitu:

• Franchise. Perusahaan yang masuk pada tipe ini memiliki profitabilitas dan pertumbuhan lebih tinggi dari rata-rata industri.
• Harvest. Perusahaan-perusahaan pada tipe ini memiliki profitabilitas di atas rata-rata industri tetapi bertumbuh dengan tingkat pertumbuhan di bawah rata-rata industri.
• Unprofitable growth. Merupakan kategori, di mana perusahaan memiliki profitabilitas di bawah rata-rata industri, tetapi dengan pertumbuhan di atas rata-rata
• Under-performer. Perusahaan demikian memiliki profitabilitas maupun pertumbuhan di bahwa rata-rata industri.

Mengantisipasi Aksi-aksi Pesaing Utama

Aksi-aksi pesaing diperoleh dari komunikasi-komunikasi personal maupun pemberitaan- pemberitaan media massa. Ada empat tindakan yang dapat dipilih menghadapi aksi-aksi mendatang pesaing, yaitu: (1) tidak melakukan tindakan apa pun, (2) melihat dan menunggu apa yang terjadi sebelum bertindak, (3) mengirimkan sinyal tandingan (counter signal), dan (4) mengambil tindakan.

Tindakan yang diambil tergantung pada tingkat permusuhan (hostility) sinyal, kredibilitas sinyal, dan komitmen penerima sinyal (Robertson, Eliashberg, & Rymond, 1995). Semakin tinggi tingkat permusuhan atau semakin berbahaya aksi pesaing, semakin kredibel atau dipercaya sinyal, dan semakin tinggi komitmen penerima sinyal (perusahaan) pada bisnisnya, semakin agresif penerima sinyal terhadap aksi pesaing.

Mengidentifikasi Pesaing Potensial

Secara global para praktisi bisnis tahu bahwa pesaing utama Toyota adalah General Motor. Namun, menurut pengakuan petinggi Toyota pesaing mereka adalah Hyundai. Alasannya, Hyundai yang mampu membuat mobil berkualitas dengan harga masuk akal (reasonable) sudah diterima pasar global dan pangsa pasarnya menujukkan tren meningkat. Dari segi penguasaan pasar Toyota masih jauh di atas Hyundai. Namun, yang dimaksud petinggi Toyota adalah Hyundai sebagai pesaing potensial.

Ada empat sumber utama pesaing baru yang perlu diwaspadai. Pertama, perusahaan yang bersaing pada produk terkait. Betadin termasuk merek terkait dengan dengan kesehatan rongga mulut, namun sampai saat ini merek tersebut baru membuat antiseptik rongga mulut. Tak mustahil bila suatu saat juga Betadin membuat pasta gigi. Kedua, perusahaan dengan teknologi terkait. Saat ini, Hewlett-Packard sudah membuat palm-top. Alat ini memiliki teknologi serupa ponsel. Karena itu tak mustahil jika suatu saat Hewlett-Packard juga membuat ponsel. Ketiga, perusahaan sudah menarget kelompok konsumen yang sama. Sebuah merek yang diasosiakan dengan pemakai (user) tertentu sangat mungkin membuat berbagai ragam produk bagi target pasarnya. Contohnya, majalah Kartini yang selama ini diasosiasikan dengan pembaca wanita dewasa dan berumah tangga (ibu-ibu), sangat mungkin membuat produk baru untuk target pasarnya apabila dinilai memungkinkan, misalnya tas, parfum, bedak, dan lain- lain. Keempat, perusahaan yang beroperasi pada wilayah geografis yang berbeda tetapi memasarkan produk yang sama. Langkah ini semakin mungkin dilakukan kalau pemakai dari daerah asal banyak berpindah ke daerah baru. Misalnya, kopi Luwak yang sangat populer di Jawa Tengah, masuk ke Jakarta karena orang Jawa Tengah banyak di Jakarta.

Masuknya pendatang baru pada suatu industri dipicu oleh:

1. Marjin industri yang tinggi
2. Pertumbuhan industri yang tinggi
3. Hambatan masuk rendah
4. Pemain di dalam industri masih sedikit
5. Keunggulan bersaing atas pemain-pemain yang sudah dapat diperoleh (Craven & Piercy, 2012).

Keunggulan Bersaing

Nilai absolut yang tinggi memang perlu, namun yang lebih penting adalah apakah perusahaan mampu menciptakan nilai lebih tinggi dibanding pesaing dengan biaya yang rendah?   Untuk itu, perusahaan perlu memiliki keunggulan bersaing, yang oleh Kotler dan Keller (2016) diartikan sebagai kemampuan perusahaan melakukan satu atau lebih praktek bisnis yang tidak dapat disamai atau dilebihi pesaing. Menurut Porter (1985), keunggulan bersaing dimaksud harus bersifat dinamis. Artinya, dapat ditingkatkan dari waktu ke waktu. Keharusan ini merupakan konsekuensi dari perlombaan yang dilakukan pesaing. Setiap pesaing tentu berusaha menyamai atau melewati keunggulan bersaing perusahaan kita. Sebelum itu terjadi, keunggulan bersaing telah bergerak ke area yang baru. Mitsubishi merasakan getirnya pergerakan keunggulan bersaing kijang. Ketika mengeluarkan Kuda MPI 2.0, Mitsubishi menarget Kijang EFI sebagai lawannya. Teknologi Kuda jelas lebih tinggi yang ditandai oleh mesin lebih kuat (Kuda 114 hp dan Kijang 87 hp). Belum sempat Kuda berjaya, Toyota telah mengeluarkan Innova sebagai versi Kijang berikutnya. Mobil ini benar-benar keluar dari ranah persaingan Kuda. Mesin VVTi yang diusungnya jelas lebih kuat (136 hp), tampilan eksteriornya  mencerminkan MPV sejati dengan desain interior juga lebih berkelas. Hasilnya, produksi Kuda distop. Mereknya dimatikan.

Apa yang menyebabkan sebuah perusahaan mampu memperoleh keunggulan bersaing? Hunt (1999) mencatat berbagai pendapat:

1. Faktor-faktor industri. Pelopor pendapat ini adalah Porter (1980). Dia menyatakan bahwa keunggulan bersaing sebuah perusahaan tidak terlepas dari faktor-faktor industri, di mana perusahaan itu berada, yaitu kekuatan tawar- menawar dengan pembeli, kekuatan tawar-menawar dengan pemasok, potensi pendatang baru, produk pengganti, dan persaingan antar perusahaan sejenis.
2. Kompetensi spesifik perusahaan. Pendapat ini dipelopori Hamel dan Prahalad (1995). Keduanya menyatakan bahwa agar mampu bersaing, setiap perusahaan harus memiliki praktek bisnis yang unik yang paling baik mereka lakukan (the best they can do).
3. Sumberdaya yang tidak dapat ditiru.
4. Kemampuan-kemampuan yang dinamis.
5. Proses pembelajaran yang baik.
6. Relasi yang menciptakan nilai.
7. Inovasi yang muncul terlebih dahulu.
8. Ekuitas.

Analisis Lingkungan Makro

Lingkungan makro adalah pelaku-pelaku atau kekuatan-kekuatan eksternal yang selain mempengaruhi perusahaan juga mempengaruhi komponen-komponen lingkungan mikro lainnya. Termasuk di dalamnya adalah ekonomi, politik, hukum dan peraturan, teknologi, dan tren industri. Aspek-aspek apa saja yang perlu diketahui tentang komponen-komponen tersebut disajikan pada Tabel 2.

Tabel 2. Pertanyaan-pertanyaan Analisis Makro

Yang perlu dicermati pada lingkungan makro ini bukan hanya pengaruh langsungnya terhadap perusahaan, akan tetapi juga komponen lingkungan mikro yang lain, yang pada akhirnya berpengaruh pada perusahaan secara tidak langsung.

Ringkasan

Situasi lingkungan pemasaran perlu diketahui sebelum menetapkan sasaran. Yang perlu diketahui adalah situasi internal dan eksternal. Situasi internal mencakup sasaran saat ini, ketersediaan sumberdaya, serta struktur dan budaya organisasi. Situasi eksternal terdiri dari lingkungan mikro dan lingkungan makro.

Lingkungan mikro adalah pelaku-pelaku eksternal yang mempengaruhi kemampuan perusahaan mencapai sasarannya. Termasuk di antaranya adalah: konsumen, pesaing, perantara, pemasok dan publik. Dua di antaranya yang paling penting adalah konsumen (pelanggan) dan pesaing.

Analisis situasi pelanggan mencakup jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan yang diwakili oleh kata-kata: who, what, when, where, why dan how. Termasuk yang perlu diketahui adalah kenapa konsumen potensial tidak membeli produk kita.

Persaingan memiliki pengertian dari sudut ekonomi, organisasi industri, dan bisnis. Dari sudut pandang bisnis persaingan memiliki empat tingkatan, yakni: brand competition, industry competition, benefit competition dan generic competition.

Intensitas persaingan dipengaruhi oleh potensi kesempatan, hambatan masuk, sifat produk, hambatan keluar, homogenitas pasar, struktur industri, komitmen pada industri, fleksibilitas teknologi, skala ekonomi, iklim ekonomi dan keanekaragaman perusahaan. Analisis persingan memerlukan langkah-langkah: mendefenisikan area persaingan, mengidentifikasi dan mengevaluasi pesaing utama, mengantisipasi aksi-aksi pesaing dan mengidentifikasi pesaing potensial.

Lingkungan makro adalah pelaku-pelaku atau kekuatan-kekuatan eksternal, yang selain mempengaruhi kinerja perusahaan, juga mempengaruhi komponen-komponen lingkungan mikro lainnya. Komponen lingkungan makro adalah: ekonomi, politik, hukum, teknologi dan tren industri.

Referensi

Alsem, J.K. (2007). Strategic Marketing: An Applied Perspective. New York: McGraw- Hill, Inc.

Calandro, J. & Lane, S. (2007). A new competitive analysis tool: The Relative Profitability and Growth Matrix. Strategy & Leadership, 35(2), 30-38.

Craven, D.W., & Piercy, N.F. (2012). Strategic Marketing. 10^th Edition. McGraw-Hill/Irwin

Ferrel, O.C., Hartline, M.D. & Lucas, G.H. (2002). Marketing Strategy. 2^th Edition. South-Western, Ohio.

Hunt, S.D. (1999). The strategic imperative and sustainable competitive advantage: Public policy implication of Resource-Advantage Theory. Journal of The Academy of Marketing Science, 27(2), 144-159.

Jain, S.C. (1985). Marketing Planning and Strategy. South-Western Pub. Co., Cincinnati.

Kim, C. & Manbourgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Harvard Business Review, New York.

Kotler, P. & Keller, K.L. (2016). Marketing Management. 15^th Edition. Pearson Education Limited.

Porter, M. (1980). Competitive Strategy. The Free Press, New York. Porter, M. (1985). Competitive Advantage. The Free Press, New York.

Porter, M. (1985). Competitive Advantage. The Free Press, New York.

Robertson, T.S., Eliashberg, J. & Rymon, T. (1995). New product announcement signals and incumbent reactions. Journal of Marketing, 59, 1-15.