Strategi Bisnis

Last updated on March 10, 2026 by Bilson Simamora

1. Misi Unit Bisnis
2. Analisis Situasi
3. Tujuan (Goals) Unit Bisnis
4. Merumuskan Strategi Bisnis
5. Kesimpulan

Strategi bisnis merupakan artikulasi mengenai bagaimana sebuah perusahaan memposisikan diri untuk bersaing dalam dinamika industri  (Walker & Ruekert, 1987; Robbins & Coulter, 2007). Fokus utamanya terletak pada formulasi taktik untuk meraih keunggulan bersaing berkelanjutan (sustainable competitive advantage). Hal ini dicapai melalui penciptaan nilai unik, efisiensi struktur biaya, atau superioritas kualitas layanan yang melampaui ekspektasi pelanggan (Porter, 1985). Baik bagi organisasi lini tunggal maupun korporasi dengan portofolio bisnis yang terdiversifikasi, strategi bisnis berfungsi sebagai kompas operasional untuk mengonversi potensi pasar menjadi kinerja bisnis yang nyata.

Strategi bisnis diperlukan sebuah organisasi kecil yang hanya mempunyai satu lini bisnis (single product-line business) atau sebuah organisasi besar yang memiliki banyak lini bisnis (multiple product-line business).

Pada organisasi yang bergerak pada berbagai bisnis (multiple product-line business), setiap lini bisnis memiliki strateginya sendiri-sendiri.  Ambil contoh Kawan Lama Group. Dijelaskan pada situs reminya (Kawan Lama Group, n.d.), korporasi itu memiliki lebih dari 30 merek usaha yang terbagi ke dalam enam pilar bisnis: Industrial & Commercial, Consumer Retail, Food & Beverage, Property & Hospitality, Commercial Technology, serta Manufacturing & Engineering. Di antaranya adalah merek-merek bisnis yang ditampilkan pada Gambar 1.

Gambar 1. Merek-merek Bisnis Utama Kawan Lama Group

Bagaimana Kawan Lama Group mengelola merek-merek usahanya dijelaskan pada strategi korporasi.

Ada pun setiap merek bisnis (dalam bahasa manajemen disebut strategic business unit atau SBU) memiliki strategi sendiri-sendiri. Jelas strategi Chatime (fokus pada minuman ringan) berbeda dari Toys Kingdom (mainan anak-anak). Bahkan, setiap SBU dapat (tetapi tidak selalu) memiliki misi sendiri.

 

Gambar 2. Proses Perencanaan Strategik SBU. Sumber: Kotler dan Keller (2016).

Kotler dan Keller (2016) memberikan kerangka tentang perencanaan strategis pada unit bisnis, seperti pada di atas. Penjelasan berikut ini didasarkan pada kerangka tersebut.

Kotler dan Keller (2016) memberikan kerangka tentang perencanaan strategis pada unit bisnis, seperti pada Gambar 1 di atas. Penjelasan berikut ini didasarkan pada kerangka tersebut.

1. Misi Unit Bisnis

Walaupun korporasi memiliki misi, unit bisnis yang menjadi bagian korporasi juga dapat memiliki misi sendiri, malah menurut Kotler dan Keller (2006) misi unit bisnis diperlukan. Tentu, yang dapat digarisbawahi adalah: misi unit bisnis tidak boleh menyimpang dari misi korporasi.

Astra Internasional, korporasi yang bergerak pada bidang otomotif, jasa keuangan, alat berat dan pertambangan, agribisnis, teknologi informasi serta infrastruktur dan mata rantai logistik, memiliki misi yang dinamakan SATU (Semangat Astra Terpadu Untuk) Indonesia. Slogan ini dijabarkan lebih lanjut: “Merupakan program-program yang mengejawantahkan dan menyemaikan ‘Semangat’ persatuan Grup Astra sebagai karyawan maupun anak bangsa yang terpadu untuk kemajuan serta persatuan Indonesia menuju bangsa yang sejahtera dan bermartabat” (www.satu-indonesia.com).

Salah satu SBU-nya adalah Toyota Astra Motor (TAM). Misi perusahaan ini dinyatakan dalam filosofi “Moving Forward”, yang diartikan sebagai: (1) mendengarkan kebutuhan orang lain dan kebutuhan planet kita, (2) tentang merancang kendaraan yang ramah lingkungan di masa depan dan (3) tentang perbaikan berkelanjutan (www.toyota.co.id).

Apabila dibandingkan, maka misi korporasi Astra Internasional dan SBU-nya Toyota Astra Motor tidak bertentangan, tetapi berkaitan erat.

  1. Misi Astra Internasional: “Mengejawantahkan dan menyemaikan ‘semangat’ persatuan Grup Astra sebagai karyawan maupun anak bangsa yang terpadu untuk kemajuan serta persatuan Indonesia menuju bangsa yang sejahtera dan bermartabat.”
  2. Misi Toyota Astra Motor:
    1. Mendengarkan kebutuhan orang lain dan kebutuhan planet kita.
    2. Merancang kendaraan yang ramah lingkungan di masa depan.
    3. Melakukan perbaikan berkelanjutan.

Kesimpulan: Poin 1 (kemajuan Indonesia) dapat diraih dengan poin 2.

2. Analisis Situasi

Analisis situasi harus memberi gambaran lengkap lingkungan pemasaran saat ini maupun masa mendatang. Tiga di antara komponen lingkungan paling penting adalah: lingkungan internal, lingkungan pelanggan, dan lingkungan persaingan.

Lingkungan Internal

  • Review Sasaran, strategi, dan kinerja saat ini
  • Ketersediaan sumberdaya
  • Struktur dan budaya organisasi

Lingkungan Pelanggan

  • Siapa pelanggan saat ini dan pelanggan potensial?
  • Apa yang dilakukan para pelanggan dengan produk-produk kita?
  • Di mana para pelanggan membeli produk-produk kita?
  • Kapan pelanggan membeli produk-produk kita?
  • Mengapa (dan bagaimana) pelanggan menyeleksi produk-produk kita?
  • Mengapa pelanggan potensial tidak membeli produk-produk kita?

Lingkungan Eksternal

  • Tekanan persaingan
  • Pertumbuhan dan stabilitas ekonomi
  • Tren politik
  • Isu-isu hukum dan peraturan
  • Perubahan teknologi
  • Tren budaya

Analisis situasi juga bisa menggunakan lembar kerja SWOT (strength, weakness, opportunity, threat), yang diperkenalkan oleh Albert Humphrey dari Stanford Research Institute tahun 1960-an (Schooley, 2022). Dengan pendekatan ini, analisis situasi  tidak sekedar membuat gagasan (insight) tentang gambaran lingkungan internal maupun eksternal, akan tetapi, yang lebih penting adalah membuat  kesimpulan tentang kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman. Berdasarkan faktor-faktor tersebut perusahaan dapat merumuskan strategi bisnis.

Menurut Valentin (2001), untuk menentukan mana kekuatan, kelemahan, kesempatan maupun ancaman adalah sederhana: cukup perhatikan apakah aspek yang dinilai diinginkan (favorable) atau tidak diinginkan (unfavorable), lalu apakah sumbernya internal ataukah eksternal (Gambar 1).

Strengths adalah faktor-faktor internal yang positif, yang relevan atau mendukung perusahaan mencapai sasarannya. Kekuatan yang tidak relevan bisa menjadi kelemahan yang tersembunyi.

Weaknesses adalah faktor-faktor internal yang menghambat keberhasilan perusahaan. Opportunities adalah faktor-faktor eksternal yang positif bagi keberhasilan perusahaan. Threats adalah faktor-faktor eksternal yang menghambat perusahaan mencapai sasaran.

Menurut Bloodgood dan Bauerschmidt (2002), khusus faktor-faktor strengths dan weaknesses, penilaian harus melalui perbandingan dengan pesaing. Dengan kata lain, selain memiliki data tentang perusahaan, tim penilai juga harus memiliki data tentang pesaing. Apabila data pesaing tidak dimiliki, kesimpulan tentang strengths dan weaknesses tidak akurat.

3. Tujuan (Goals) Unit Bisnis

Menurut Thompson dan Strickland (2003), capaian kinerja organisasi yang diharapkan, apabila dinyatakan sebagai hasil (result), keadaan yang lebih baik dari saat ini atau keluaran (outcomes) yang ingin dicapai, maka capaian yang diharapkan dinamakan goals, sedangkan apabila diekspresikan dalam bentuk pernyataan yang memenuhi unsur-unsur SMART: spesifik (Spesific), terukur (Measurable), dapat dicapai (Achievable), sejalan dengan misi (Relevant) dan memiliki tenggat waktu (Time-bound), maka capaian yang diharapkan disebut objectives. Namun, kalau diterjemahkan, kamus Inggris-Indonesia memberikan terjemahan yang sama untuk keduanya, yaitu sasaran. Sesungguhnya keduanya berbeda, contoh:

  • Goal: Meningkatkan penjualan.
  • Objective : Meningkatkan penjualan sebesar 15% (Measurable) dalam kurun waktu 3 bulan (Time-bound) melalui promosi diskon 10% (Specific).
Karakteristik Tujuan (Goals)
Cakupan Sangat Luas dan Umum (Broad & General)

  • Goals: Bersifat visioner, luas, dan merupakan gambaran besar (big picture) mengenai hasil akhir yang diinginkan. Goals menjawab pertanyaan “Apa tujuan besarnya?”.
  • Contoh Goal:“Menjadi pemimpin pasar di industri e-commerce Indonesia.”
  • Beda dengan Objective:Objective lebih spesifik dan detail (misal: “Meningkatkan pangsa pasar sebesar 5% dalam 6 bulan”). 
  1. Berorientasi Jangka Panjang (Long-Term)
  • Goals: Biasanya ditetapkan untuk jangka waktu panjang (tahunan, multi-tahun, atau bahkan visioner).
  • Contoh Goal: “Meningkatkan pendapatan perusahaan secara keseluruhan tahun ini.”
  • Beda dengan Objective:Objective biasanya berjangka pendek atau menengah (kuartalan, bulanan, atau mingguan). 
  1. Seringkali Kualitatif dan Tidak Mudah Diukur (Intangible) 
  • Goals: Fokus pada visi, aspirasi, atau dampak yang ingin dicapai, seringkali berbentuk narasi dan tidak selalu memiliki metrik angka yang kaku.
  • Contoh Goal:“Meningkatkan kepuasan pelanggan secara signifikan.”
  • Beda dengan Objective:Objective selalu terukur (quantifiable) dan memiliki angka (misal: “Meningkatkan skor NPS ke 70”). 
  1. Memberikan Arah dan Motivasi (Directional) 
  • Goals: Bertindak sebagai kompas atau arah strategis yang memotivasi tim. Goals menjawab “Mengapa kita melakukan ini?”.
  • Beda dengan Objective:Objective fokus pada eksekusi teknis dan pengukuran kemajuan. 
  1. Fleksibel dan Visioner
  • Goals: Bisa berevolusi atau berubah seiring waktu sesuai dengan perkembangan situasi, karena merupakan visi jangka panjang.
  • Beda dengan Objective:Objective lebih kaku dan spesifik, sehingga perubahan pada objective biasanya berarti perubahan taktik. 
Karakteristik Sasaran (objective)
  • Specific (Spesifik): Sasaran jelas dan tidak abstrak. Tanyakan: Apa yang ingin dicapai? Siapa yang terlibat? Mengapa ini penting?
  • Measurable (Terukur):Harus ada indikator keberhasilan, seperti angka atau persentase, untuk memantau kemajuan.
  • Achievable (Dapat Dicapai):  Tujuan harus realistis dan menantang, namun sesuai dengan sumber daya dan kemampuan yang dimiliki.
  • Relevant (Relevan): Tujuan harus sejalan dengan visi, misi, atau tujuan jangka panjang yang lebih besar.
  • Time-bound (Tenggat Waktu): Harus ada batas waktu atau tenggat waktu yang jelas untuk menciptakan rasa urgensi dan fokus.

Tujuan adalah pencapaian yang menjadi tujuan jangka panjang suatu organisasi yang memandu strategi dan sumber dayanya. Tujuan biasanya dinyatakan secara abstrak, misalnya penjadi market leader dalam bisnis mobil listrik (electonic vehicle). Pertanyaannya, bagaimana supaya menjadi market leader? Cara itu dirumuskan dalam strategi bisnis.

Umumnya, pada level bisnis, ditetapkan goals yang bersifat luas, strategis, dan jangka panjang. Fokusnya adalah pada hasil akhir yang ingin dicapai perusahaan secara keseluruhan, seperti profitabilitas, pangsa pasar, atau reputasi merek. Pada level produk, ditetapkan sasaran yang memenuhi unsur-unsur SMART. Jadi,

Goals menjawab pertanyaan “Ke mana kita akan pergi?”, sedangkan objectives menjawab “Langkah spesifik apa yang harus dilakukan produk-produk agar kita sampai ke sana?”

4. Merumuskan Strategi Bisnis

Strategi bisnis berkaitan dengan bagaimana perusahaan ataupun SBU bersaing dalam suatu industry atau pasar. Ada dua konsep yang memberikan sumbangan penting bagi strategi bisnis, konsep orientasi strategis (strategic type) dari Miles dan Snow (1978) dan keunggulan bersaing dari Porter (1980).  Walaupun sudah tidak baru lagi, ketiganya dapat dianggap teori klasik tentang strategi bisnis karena  tetap dipakai hingga saat ini.

TOWS Matrik

Setelah memperoleh laporan seperti di atas, selanjutnya apa yang dilakukan perusahaan? Tentu perusahaan dapat menggunakan informasi tersebut dalam merumuskan strategi. Namun, dengan hanya menggunakan daftar tersebut, tidak terdapat arahan strategi yang dapat dipilih perusahaan. Kekurangan ini diatasi Weihrich (1982) dengan mengintegrasikan keempat komponen dalam matrik TOWS, sehingga diperoleh rumusan strategi yang lebih sistematis (Gambar 2).

Strategi WT.  Secara umum, tujuan strategi WT adalah meminimalisasi kelemahan dan ancaman.  Strategi seperti ini umumnya relevan bagi perusahaan yang sedang dalam keadaan bahaya atau berjuang untuk bertahan (survival).

Strategi WO. Strategi ini dimaksudkan untuk meminimalkan kelemahan dan pada saat yang sama memaksimalkan kesempatan.  Strategi ini dipilih apabila perusahaan menemukan kesempatan di luar sana, akan tetapi karena kelemahan yang dimiliki, tidak mampu memanfaatkannya.  Sebagai contoh, sebuah perguruan tinggi menyadari adanya permintaan tinggi bagi ahli akuntansi yang memiliki sertifikat sebagai akuntan.  Namun, perguruan tinggi tersebut tidak memiliki tenaga pengajar yang dibutuhkan. Salah satu cara mengatasi masalah ini adalah melakukan merger dengan perusahaan lain yang memiliki kompetensi yang dibutuhkan.

Strategi ST. Strategi ini didasarkan pada kekuatan yang dapat dipakai untuk menghadapi ancaman. Tujuannya adalah memaksimalkan kekuatan sekaligus meminimalkan ancaman. Sebagai contoh, sebuah perguruan tinggi memiliki keunggulan dengan sistem perkuliahan yang terintegrasi melalui jaringan internet, sedangkan ancaman yang dihadapi adalah munculnya berbagai perguruan tinggi yang sama di wilayahnya. Perguruan tinggi tersebut menawarkan dua pilihan sistem pada setiap mata kuliah, apakah melalui sistem konvensional (belajar di kelas) ataukah melalui system internet, sehingga memberikan keunggulan dibanding pesaing-pesaingnya yang hanya menggunakan system konvensional.

Strategi SO. Ini adalah situasi ideal, di mana perusahaan memiliki kekuatan yang dapat dipakai untuk memaksimalkan kesempatan. Bahkan, perusahaan-perusahaan yang menggunakan ketiga kategori strategi di atas, pada akhirnya akan berusaha untuk menerapkan strategi ini. Sebagai contoh, perusahaan yang menggunakan strategi ST, berusaha untuk mengatasi ancaman, setelah itu menggunakan kekuatannya untuk memaksimalkan kesempatan.

Teknis merumuskan strategi menggunakan TOWS matrix dapat dilihat di sini.

Strategi Generik Porter

Stratedi bersaing generik (competitive generic  strategy) atau disingkat menjadi strategi generik Porter merupakan strategi bisnis klasik. Strategi ini masih digunakan hingga saat ini.

Pada tahun 1980, Porter menyatakan bahwa pada dasarnya sumber keunggulan bersaing ada dua, yaitu diferensiasi (differentiation) dan biaya yang rendah (low cost).  Dengan demikian, apabila memiliki produk yang unik serta unggul dalam efisiensi biaya, perusahaan memiliki keunggulan bersaing.

Keunggulan bersaing tersebut dapat diterapkan pada ruang lingkup yang luas (wide scope) atau sempit (focus). Dengan mengombinasikan kedua dimensi, yakni sumber keunggulan bersaing dan ruang lingkup persaingan, diperoleh empat kategori strategi generik, seperti ditampilkan pada Gambar 3.

Mengacu pada Gambar 3, seharusnya ada empat strategi yang mewakili keempat kwadran, namun Porter (1980) hanya menyebutkan tiga strategi, yakni strategi diferensiasi (differentiation strategy), strategi kepemimpinan biaya (cost-leadership strategy) dan strategi focus (focus strategy). Menurut Porter (1980), dalam strategi fokus, keberhasilan perusahaan bersumber dari pilihan pasar yang spesifik kecil (disebut juga market niche). Jadi, menurutnya, strategi fokus tidak perlu dibedakan menjadi focus differentiation dan focus cost-leadership, cukup strategi fokus (focus strategy).

Lebih jauh tentang strategi generik Porter dapat dibaca di sini.

Red Ocean v.s. Blue Ocean Strategy

Red Ocean dan Blue Ocean strategy  ditulis oleh Chan dan Mauborgne (2005). Dalam red ocean strategy industri digambarkan sudah dewasa, memiliki cara-cara (disebut aturan) bersaingan yang sudah baku. Sebuah perusahaan dapat meningkatkan pangsa permintaan dengan cara merebut pangsa pasar perusahaan lain.  Produk menjadi komoditas, yang mengarah pada persaingan yang sangat ketat atau ‘berdarah’. Oleh karena itu, muncul istilah samudra merah. Almarhum Hari Darmawan, pemilik Matahari Departemen Store menggambarkan praktek itu dalam dunia eceran modern semasa hidupnya sebagai gerakan potong leher.

Blue ocean strategy fokus pada inovasi. Dengan cara berpikir inovatif, industri hanya dibatasi oleh pikiran. Strategi ini percaya bahwa di luar industri yang sudah mapan saat ini, ada permintaan yang belum dimanfaatkan. Masalahnya adalah bagaimana menciptakan permintaan tersebut. Strategi ini tidak fokus pada strategi bersaing, akan tetapi pada  penciptaan nilai inovatif dengan cara melakukan strategi diferensiasi (differentiation strategy) dan strategi biaya rendah (cost-leadership strategy) secara bersamaan. Strategi ini memungkinkan perusahaan untuk memainkan permainan non-zero-sum, dengan kemungkinan hasil yang tinggi.

Strategi bersaing berdasarkan Sunt-Tzu

Sun Tzu adalah ahli strategi perang Tiongkok kuno, yang hidup beberapa ribu tahun lalu. Pandangannya masih banyak digunakan dalam dunia militer maupun bisnis hingga hari ini. Berdasarkan pendapat Sun Tzu, pilihan-pilihan strategi bersaing untuk market leader dan market challenger adalah seperti berikut ini.

Pilihan-pilihan Strategi untuk Market LeaderPilihan-pilihan Strategi untuk Market Challenger
Strategi bersaing untuk market leader menurut adaptasi ajaran Sun Tzu (sering disebut sebagai strategi Defensive Warfare) berfokus pada mempertahankan dominasi posisi sembari mencegah serangan dari penantang pasar. [1, 2]

Berikut adalah pilihan strategi utama bagi market leader berdasarkan prinsip The Art of War:

1. Strategi Pertahanan Aktif (Active Defense)

  • Amankan Posisi: Market leader harus memahami kekuatannya dan tidak sembarangan melakukan serangan yang justru membuka celah.
  • Pertahanan adalah Menyerang: Pertahanan terbaik seringkali adalah menyerang lebih dahulu atau melakukan inovasi berkelanjutan sehingga kompetitor sulit mengejar. [1, 3]

2. Menguasai Medan dan Informasi

  • Cermati Pasar: Terus memantau perubahan kebutuhan pelanggan dan pergerakan kompetitor agar tidak kecolongan oleh tren baru.
  • Kenali Diri dan Musuh: Prinsip “Tahu diri sendiri, tahu musuh” berarti pemimpin pasar harus objektif terhadap kelemahannya sendiri sebelum dimanfaatkan lawan. [1, 4, 5, 6, 7]

3. Manuver dan Fleksibilitas

  • Kelincahan (Agility): Meskipun besar, market leader harus tetap tangkas bermanuver dalam mengambil tindakan agar tidak menjadi target yang kaku dan mudah diprediksi.
  • Kejutan (Surprise): Menggunakan strategi yang tidak terduga, seperti peluncuran produk baru secara tiba-tiba, untuk membuyarkan strategi penantang (market challenger). [1, 8, 9]

4. Konsolidasi Sumber Daya

  • Konsentrasi Kekuatan: Memfokuskan sumber daya yang besar pada segmen-segmen kunci yang paling menguntungkan guna memblokir jalan masuk pesaing.
  • Struktur Komando yang Kuat: Memastikan kepemimpinan dan disiplin internal tetap solid untuk menjaga kualitas layanan di seluruh lini.

5. Memperluas Ekosistem

  • Membangun Benteng (Aliansi): Menjalin kemitraan strategis untuk memperkuat ekosistem bisnis, sehingga menyulitkan lawan untuk mencari celah masuk ke pasar.
  • Inovasi Berkelanjutan: Terus memperbarui diri agar posisi pemimpin pasar tidak menjadi usang oleh perubahan zaman
  • Apakah Anda ingin mendalami strategi penyerangan bagi market challenger yang ingin merebut posisi pemimpin pasar?

 

 

Strategi bersaing bagi market challenger menurut adaptasi ajaran Sun Tzu (sering disebut sebagai strategi Offensive Warfare) berfokus pada cara menyerang titik lemah lawan atau memanfaatkan strategi yang tidak terduga untuk merebut pangsa pasar. [1]

Berikut adalah pilihan strategi utama bagi market challenger berdasarkan prinsip The Art of War:

1. Serangan Frontal (Full Frontal Attack) [2]

  • Menyerang Kekuatan: Penantang menyerang langsung kekuatan utama kompetitor (market leader), seperti menyamai harga, kualitas produk, iklan, dan distribusi.
  • Syarat Utama: Memerlukan sumber daya yang sangat besar dan eksekusi yang unggul karena pihak yang bertahan biasanya memiliki keuntungan posisi yang lebih kuat. [3, 4, 5]

2. Menyerang Titik Lemah (Attack by Weakness) [6]

  • Ilusi dan Realitas: Mengidentifikasi celah atau kelemahan dalam pertahanan lawan, seperti segmen pasar yang tidak terlayani dengan baik atau wilayah geografis yang terabaikan.
  • Efisiensi Sumber Daya: Menghindari konfrontasi langsung di area di mana lawan sangat kuat guna menghemat tenaga dan biaya. [7, 8, 9]

3. Strategi Manuver dan Kejutan (Indirect Attack)

  • Serangan Samping (Flanking): Menyerang dari sisi yang tidak terduga atau meluncurkan produk inovatif yang belum dimiliki lawan untuk mendisrupsi pasar.
  • Kecepatan dan Fleksibilitas: Menggunakan ketangkasan (agility) untuk merespons perubahan pasar lebih cepat daripada pemimpin pasar yang cenderung kaku

4. Strategi Gerilya (Guerrilla Warfare)

  • Serangan Kecil Berulang: Melakukan serangan-serangan kecil yang terus-menerus di berbagai titik untuk melemahkan moral dan sumber daya lawan secara perlahan.
  • Fokus pada Niche: Menguasai ceruk pasar (niche market) tertentu sebelum akhirnya memiliki kekuatan cukup untuk menantang secara terbuka. [8]

5. Menang Tanpa Bertempur (Subduing without Battle)

  • Keunggulan Strategis: Mengalahkan musuh melalui perencanaan yang matang dan manipulasi situasi sehingga lawan berada di posisi lemah tanpa perlu terjadi “perang harga” yang merugikan kedua belah pihak.
  • Aliansi dan Intelijen: Memahami kapasitas pemimpin pasar secara mendalam untuk memprediksi langkah mereka dan mengambil peluang sebelum mereka sempat bereaksi

 

Menurutnya, prinsip dasar memenangkan perang adalah pengelabuan (deception). Dia menguraikan strategi untuk bertahan dan menyerang. Keberhasilan tertinggi menurut Sun Tzu adalah memenangkan perang tanpa berperang … READ MORE

Di antara keempat pilihan alat strategi ini: TOWS matrix, strategi generik Porter dan Blue Ocean Strategy, Sun Tzu Strategy, mana yang digunakan?

Seperti telah disebutkan, Mintzberg (1987a) menyatakan bahwa strategi merupakan sebuah cara berpikir kolektif. White (2004) menyatakan bahwa strategi merupakan penyederhanaan aturan dan aturan tersebut merupakan cara berpikir ‘jika-maka’ (jika dipilih strategi X, maka hasilnya adalah Y).             Karena merupakan sebuah ‘cara berpikir’, maka alat-alat (tools) strategi yang disampaikan di depan, bukanlah rumusan pasti berhasil, melainkan hanya rujukan atau panduan. Yang mana digunakan dan seberapa intens penggunaannya tersebut tergantung pada pertimbangan para pengambil keputusan di perusahaan.

Rumusan Program, Implementasi dan Umpan Balik

Implementasi strategi bisnis membutuhkan kinerja dan koordinasi berbagai departemen atau tugas dalam unit bisnis strategis. Namun, menurut Walker dan Ruekert (1987) peranan masing-masing departemen berbeda dalam strategi bisnis yang berbeda. Sebagai contoh, apabila kita menggunakan orientasi strategis dari Miles dan Snow (1978), maka untuk SBU yang menggunakan strategi prospectors, departemen pemasaran memiliki peranan yang besar dalam implementasi strategi tersebut. Dalam strategi kepemimpinan biaya (Porter, 1980), bagian produksi memiliki peranan lebih besar karena untuk memperoleh biaya rendah, sekaligus juga harga rendah, diperlukan efisiensi produksi.  Berikut ini diuraikan pemasaran strategi pemasaran.

Kesimpulan

Paparan di atas menunjukkan bahwa berbagai kerangka kerja strategis—mulai dari Matriks TOWS, Strategi Generik Porter, hingga filosofi perang Sun Tzu—bukanlah rumus kaku yang menjamin keberhasilan instan. Sebagaimana ditegaskan oleh Mintzberg (1987), strategi adalah sebuah cara berpikir kolektif. White (2004) menyatakan bahwa strategi merupakan penyederhanaan aturan dan aturan tersebut merupakan cara berpikir ‘jika-maka’ (jika dipilih strategi X, maka hasilnya adalah Y).      Karena merupakan sebuah ‘cara berpikir’, maka alat-alat (tools) strategi yang disampaikan di depan, bukanlah rumusan pasti berhasil, melainkan hanya rujukan atau panduan. Efektivitas alat-alat ini sangat bergantung pada ketajaman intuisi manajerial dalam membaca anomali pasar dan ketangkasan eksekusi di lapangan. Pada akhirnya, strategi yang unggul adalah strategi yang mampu menyelaraskan misi internal dengan peluang eksternal secara harmonis, menciptakan nilai bagi pelanggan sekaligus memastikan keberlanjutan organisasi di masa depan.

Ringkasan

Strategi dapat diartikan sebagai: (1) rencana, yaitu cara mencapai tujuan (a means of getting from here to there), (2) pola tindakan dari waktu ke waktu (misalnya PT. Kawasaki Indonesia konsisten memasarkan sepeda motor sport), (3) posisi, yang merefleksikan keputusan menawarkan produk atau layanan pada segmen pasar atau industri tertentu dan (4) perspektif, yaitu visi atau arah. Strategi diperlukan memberikan arah, memusatkan usaha, mendefinikan organisasi dan memberikan konsistensi.

Pada perusahaan strategi memiliki tiga tingkat, yaitu strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi pemasaran (fungsional). Idealnya ketiga tingkat tersebut dipadukan secara harmonis.

Keputusan-keputusan dalam strategi korporasi menyangkut perumusan visi dan misi korporasi, penetapan unit-unit bisnis strategis, alokasi sumberdaya pada setiap unit bisnis dan identifikasi kesempatan-kesempatan pertumbuhan (growth opportunities).  Alokasi sumberdaya  untuk masing-masing unit bisnis dapat menggunakan matrik BCG dan matrik GE.

Penentuan strategi unit bisnis diawali dengan penetapan misi unit bisnis. Langkah-langkah selanjutnya adalah analisis situasi, penentuan tujuan, perumusan strategi, penyusunan program, implementasi serta umpan baik (feed-back) dan pengendalian.  Perumusan strategi bisnis dapat menggunakan matrik TOWS, orientasi perusahaan dan strategi generik Porter.

Latihan

  1. Menurut Mintberg (1987) strategi memberikan konsistensi. Jelaskan. Jawab: Cek link ini.
  2. Agar berhasil, sebuah perusahaan harus memiliki strategi. Dengan kata lain, kita dapat menyatakan bahwa tidak mungkin sebuah perusahaan berhasil tanpa strategi. Bagaimana komentar anda atas pernyataan ini.
  3. Mintzberg (1987) menyatakan bahwa strategi adalah suatu pola (pattern). Dengan pengertian ini, apakah kita dapat membaca strategi sebuah perusahaan berdasarkan pola praktek bisnis yang mereka lakukan?
  4. Sebuah unit bisnis strategis (SBU) memiliki pangsa pasar 7%. Saingan terdekatnya memiliki pangsa pasar 36%. Unit bisnis tersebut berada pada pasar yang sudah stagnan atau sudah tidak bertumbuh lagi (pertumbuhan pasar = 0%). Apa pilihan strategi bagi SBU bersangkutan menurut matrik BCG?
  5. Pelajari matrik BCG dengan seksama, menurut anda, apa kelemahan alat ini?
  6. Matrik BCG dan matrik GE memberikan opsi divest atau menutup suatu SBU. Sebenarnya penutupan sebuah unit usaha tidak semudah membalikkan telapak tangan. Menurut anda, aspek-aspek apa saja dari sisi pemasaran yang perlu dipertimbangkan sebelum menutup suatu unit usaha?
  7. Kenapa sebuah korporasi perlu memiliki misi?
  8. Porter memberikan tiga strategi generik bisnis, yaitu diferensiasi, kepemimpinan biaya dan fokus. Dapatkah strategi diferensiasi dan strategi cost-leadership diterapkan sekaligus?
  9. Sebuah perubahan lingkungan dapat memberikan kesempatan sekaligus ancaman bagi perusahaan. Jelaskan maksudnya dan berikan contoh.
  10. Apabila anda menggunakan matrik TOWS, tersedia empat kategori strategi bagi anda, yaitu strategi-strategi SO, WO, ST dan WT. Menurut anda mana di antara keempatnya yang paling baik?

Referensi

  1. Andrews, K. R. 1980, The Concept of Cor porate Strategy. In Hax, A.C. & Majluf, N.S.  (1984). The Corporate Strategic Planning Process. Interfaces, Vol. 14, No. 1, Strategic Management (Jan. – Feb.), pp. 47-60. Published by: INFORMS, stable URL: http://www.jstor.org/stable/25060519. Accessed: 03/10/2011, 07:21.
  2. Andrews, Jonlee, & Smith, Daniel C. (1996). In Search of The Marketing Imagination: Factors Affecting the Creativity of Marketing Programs for Mature Products. Journal of Marketing Research, 33(2), 174−187.
  3. Ansoff, I. 1957.  Strategies for Diversification.  Harvard Business Review, Vol. 35 Issue 5, Sep-Oct., pp. 113-124
  4. Chan, K. W., & Mauborgne, R. A. (2005). Blue ocean strategy. Harvard Business Review Press
  5. Craven, D.W. & Piercy, N.F. (2007). Strategic Marketing. Ninth Edition. McGraw-Hill/Irwin, New York.
  6. El-Ansary, A.I. (2006). Marketing Strategy: Taxonomy and Framework. European Business Review, Vol. 18, No. 4, pg. 266-293, Emerald Group Publishing Limited. Accessed through www.sciendirect.com, DOI. 10.1108/09555340610677499.
  7. Govindarajan, V. (1986). Decentralization, Strategy, and Effectiveness of Strategic Business Units in Multibusiness Organizations. The Academy of Management Review, Vol. 11, No. 4 (Oct., 1986), pp. 844-856, published by: Academy of Management, stable URL: http://www.jstor.org/stable/258401, accessed: 14/10/2011 05:43.
  8. Hax, A.C. & Majluf, N.S.  (1984). The Corporate Strategic Planning Process. Interfaces, Vol. 14, No. 1, Strategic Management (Jan. – Feb.), pp. 47-60. Published by: INFORMS, stable URL: http://www.jstor.org/stable/25060519. Accessed: 03/10/2011, 07:21.
  9. Hirota, S., Kubo.K, Miyajima.M, Hong, P. & Park, Y.W. (2010). Corporate Mission, Corporate Policies and Business Outcomes: Evidence from Japan. Management Decision, Vol. 48 No. 7, 2010, pg. 1134-1153, @ Emerald Group Publishing Limited, 0025-1747, DOI 10.1108/00251741011068815.
  10. Jain, S.C. (1992). Strategic Marketing: Evolution, Integration And Managerial. Journal of Managerial Issues, Vol. 4, No. 4 (Winter 1992), pp. 510-532. Accessed from http://www.jstor.org/stable/40603956,   25/08/2011, 04:57.
  11. Kotler, P. (1997). Marketing Management Analysis Planning and Implementation. Prentice-Hall Inc., Upper-Saddle River.
  12. Kotler, P. & Keller, K.L. (2006). Marketing Management. Twelve Edition. Prentice-Hall Inc., Upper-Saddle River.
  13. Kotler, P. & Keller, K.L. (2012). Marketing Management. Fourtenth Edition. Pearson Education Limited, London.
  14. Miles. R. E. & C. C. Snow. (1978).  Organizational Strategy, Structure, and Process. McGraw-Hill, New York.
  15. Mintzberg, H. (1987a). The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy. California Management Review; Fall; 30, 1; ABI/INFORM Global, pg. 11-24.
  16. Mintzberg, H. (1987b). The Strategy Concept II: Another Look at Why Organizations Need Strategies. California Management Review; Fall; 30, 1; ABI/INFORM Global, pg. 25-32.
  17. Porter, M. E. (1998).Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press, New York.
  18. Robbins, S.P. & Coulter, M.K. (2007). Management. Ninth Edition. Upper-Saddle River: Pearson Prentice Hall.
  19. Rogers, E.M. (1983). Diffusion of Innovations. New York: Free Press.
  20. Slater, S.F. & Olson, E.M. (2001). Marketing’s Contribution to The Implementation of Business Strategy: An Empirical Analysis. Strategic Management Journal; Nov 2001; 22, 11;  ABI/INFORM Global, pg. 1055-1067.
  21. Slater, S.F., Hult, G.T. & Olson, E.M. (2010). Factors Influencing The Relative Importance of Marketing Strategy Creativity and Marketing Strategy Implementation Effectiveness. Industrial Marketing Management 39, pg. 551–559.  Available at www.sciencedirect.com, :10.1016/j.indmarman.2008.03.007. Accessed at 26 September 2010.
  22. Stanley F. Slater, S.F. & Olson, E.M. (2001). Marketing’s Contribution to the Implementation of Business Strategy: An Empirical Analysis. Strategic Management Journal, Vol. 22, No. 11 (Nov., 2001), pp. 1055-1067, stable URL: http://www.jstor.org/stable/3094393, accessed at 25 September 2011 23:46.
  23. Valentine, E.K. (2001). Swot Analysis from Resource-Based View. Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 9, No. 2 (Spring), pp. 54-69. Acessed through www.jstor.org, 13/11/2001.
  24. Varadarajan, P. R & Clark, T. (1994). Delineating the Scope of Corporate, Business, and Marketing Strategy.  Journal of Business Research, 31 (2-3), 93-105.
  25. Varadarajan, R. (2010). Strategic Marketing and Marketing Strategy: Domain, Definition, Fundamental Issues and Foundational Premises. Journal of The Academy of Marketing Science, 38, pg. 119-140. DOI: 10.1007/s11747-009-0176-7.
  26. Weihrich, H. (1982).  The TOWS Matrix – A Tool for Situation Analysis. Long Range Planning, Vol. 15, No. 2, pg. 54 – 66. Accessed through ww.sciendirect.com, 14/11/2011
  27. White, C. (2004). Strategic Management. McMillan, New York.
  28. Walker, O.C., Jr. & Ruekert, R. W. (1987). Marketing’s Role in the Implementation of Business Strategies: A Critical Review and Conceptual Framework. Journal of Marketing; Jul.; 51, 3; ABI/INFORM Global, pg. 15-33.