Strategi Pemasaran untuk Berbagai Situasi

Bilson Simamora, 29 April 2018

“Sun Tzu said: The art of war recognises nine varieties of ground: (1) Dispersive ground; (2) facile ground; (3) contentious ground; (4) open ground; (5) ground of intersecting highways; (6) serious ground; (7) difficult ground; (8) hemmed-in ground; (9) desperate ground.” 

***

Sun Tzu, The Art of War

***

Strategi yang tepat harus diterapkan pada situasi yang tepat. Seperti dikatakan Sun Tzu di atas, ada berbagai keadaan medan perang. Tentu, setiap keadaan medan memerlukan strategi yang sesuai.

Situasi yang dihadapi perusahaan tentu sangat beragam dan unik.  Namun, dengan intelijensi pemasaran, perusahaan seharusnya dapat memperkirakan perubahan situasi, sekaligus menyiapkan pilihan strategi untuk setiap situasi.  Dengan demikian, perusahaan tidak bisa tergantung pada satu strategi saja. Perusahaan harus menyiapkan beberapa strategi sekaligus. Masing-masin strategi diterapkan pada situasi yang bebeda.

Sebagian perubahan dapat diprediksi, misalnya daur hidup produk.  Karena sudah dapat mengantisipasi, perusahaan dapat menyiapkan strategi pada setiap tahap dalam daur hidup produk.

Apabila perubahan tidak diantisipasi sebelumnya, perusahaan harus cepat bereaksi dan menyiapkan strategi untuk menghadapinya.  Kejutan perubahan dapat dikurangi dengan memperhatikan perkembangan lingkungan makro maupun mikro.

Dalam bisnis yang berkembang cepat dewasa ini,  yang mesti dicermati tidak terbatas pada komponen lingkungan yang secara logika terkait langsung dengan perusahaan. Sebab, kesempatan dan ancaman bisa langsung dari komponen lingkungan yang tidak terkait. Contohnya, apa yang menggerogoti bisnis PT. Pos Indonesia, apakah perusahaan layanan paket luar negeri? Sebagai saingan langsung memang mempengaruhi.  Akan tetapi, perusahaan atau produk tak terkait sama sekali, yang memberikan layanan sama dan lebih canggih, itulah alasannya.  Layanan pengiriman uang melalui wessel, misalnya, digerogorti oleh perbankan. Sebab, dengan ATM saja, pengiriman uang dapat dilakukan sangat mudah, berbiaya rendah, aman, dan sampai pada waktu yang sama. Bandingkan dengan pos wessel yang membutuhkan waktu beberapa hari dan membutuhkan proses merepotkan. Untuk menguangkannya, perlu identitas diri dan kartu C7.

Layanan pengiriman surat terkendala oleh sistem komunikasi yang berkembang saat ini, yaitu telepon selular, email, dan faxcimile.

Lalu, dengan berbagai kendala tersebut, apakah PT. Pos Indonesia berdiam diri saja?  Setelah membaca strategi pada pasar yang sedang menurun, seperti dialami perusahaan negara itu, pembaca diharapkan mampu memberi solusi pada perusahaan itu dan juga pada perusahaan-perusahaan lain yang mengalami nasib sama.

Dengan membaca modul ini pembaca juga diharapkan memahami dan mampu merumuskan strategi apabila perusahaan menghadapi situasi lain sehubungan dengan daur hidup produk, seperti tahap perkenalan, pertumbuhan, dewasa, dan tentu saja tahap penurunan yang telah disebutkan.

Teknologi informasi telah menyebabkan terjadinya revolusi bisnis.  Sehingga, Walker et al. (2006) merasa perlu menamai bisnis yang digerakkan teknologi informasi dan komunikasi sebagai ekonomi baru (new economy).  Apakah perusahaan perlu masuk ke dalam ekonomi baru dan strategi apa yang dilakukan apabila memasukinya, diharapkan dapat dipahami dan diputuskan pembaca setelah mendalaminya.

Globalisasi sudah menjadi kata yang sangat akrab bagi setiap orang dewasa ini. Tetapi, strategi pemasaran global merupakan persoalan lain yang tidak bisa dipahami dengan common sense.  Setelah membaca modul ini, diharapkan pembaca memahami manfaat perusahaan go international, strategi yang dapat dipilih, dan memutuskan apakah memanfaat keunikan setiap negara ataukah memanfaatkan segmen universal.

Strategi Pemasaran untuk Pasar Baru

Perusahaan-perusahaan raksasa saat ini banyak yang merupakan pionir di bidangnya. Coca cola penguasa minuman cola, merupakan perusahaan pertama yang membuat minuman itu. General Electric, perusahaan didirikan oleh Thomas Alfa Edison yang merupakan penemu lampu listrik.  Di Indonesia, Sosro yang merupakan penguasa pasar,  merupakan minuman teh siap minum pertama di Indonesia.  Aqua yang menguasai air minum dalam kemasan juga pionir di bidangnya.  Extra Joss, pionir biang minuman energi, juga paling besar di bidangnya. Lainnya adalah Pocari Sweet (pionir minuman pengganti ion tubuh) dan Gatorade (pionir minuman olah raga).

Namun, pada sisi lain, banyak juga contoh pionir ‘disalib’ perusahaan yang masuk kemudian. Nitendo yang merupakan pionir permaian (game) interaktif, dapat dikalahkan Play Station yang  datang kemudian. Ford Ranger, mobil double cab pertama di Indonesia, pangsa pasarnya kalah dari Mitsubishi Strada yang belakangan masuk. Posisi Kodak, pionir kamera digital juga tidak dominan pada kategori itu.  Gelael, pionir supermarket di Indonesia, nasibnnya juga sama, terjepit di antara raksasa-raksasa ritel yang datang kemudian, seperti Hero, Giant, Carrefour, dan Hypermart.

Telah kita lihat contoh pionir yang menjadi pemimpin pasar dan yang dikalahkan pesaing yang datang kemudian. Pertanyaannya, mana yang paling baik, masuk pertama pada pasar baru ataukah masuk belakangan?  Pertanyaan ini relevan untuk produk yang baru bagi pasar sasaran (new to the target market).

Untuk menjawab pertanyaan tersebut, pembahasan dalam bagian ini dibagi ke dalam lima seksi. Pertama, dibahas arti produk baru.  Kedua, membahas mana yang lebih baik, jadi pionir atau follower.  Ketiga, strategi untuk pionir. Keempat, strategi untuk follower. Kelima, determinan keberhasilan pionir maupun follower.

Seberapa Baru Produk Baru?

Apakah produk baru atau tidak tergantung pada seberapa baru produk itu di mata konsumen. Dalam Walker, Mullins Boyd dan Larreche (2006), perusahaan konsultan Booz, Allen dan Hamilton membagi produk baru ke dalam enam golongan, yaitu:

  • Baru sama sekali (new-to-the-world products): Inovasi sejati yang sama sekali baru bagi perusahaan dan menciptakan pasar yang baru.
  • Lini produk baru: Kategori produk yang baru bagi perusahaan tetapi tidak bagi pasar sasaran karena produk sejenis sudah ada.
  • Tambahan pada lini produk yang sudah ada: Item-item baru yang melengkapi lini produk yang sudah ada. Item-item tersebut bisa baru bagi perusahaan dan konsumen dan juga berpotensi memperluas segmen pasar lini produk.
  • Peningkatan atau revisi produk saat ini: Item-item dengan performa atau nilai lebih tinggi yang dimaksudkan mengganti produk saat ini. Bisa saja baru bagi perusahaan, tetapi kalau tidak mengusung teknologi baru, bagi konsumen, item-item produk tersebut sama saja dengan produk lama yang digantikan.
  • Repositioning: Produk-produk saat ini yang diasosiasikan dengan aplikasi baru dengan segmen pasar yang baru pula.
  • Penurunan biaya: Modifikasi produk yang memberikan kinerja yang sama tetapi dengan biaya yang lebih rendah.

Pengembangan produk ‘new-to-the-world’ membutuhkan biaya besar, selain resiko gagal yang besar akibat kurangnya informasi dan belum adanya pengalaman pasar terhadap produk.  Konsumen memiliki kebutuhan untuk mengetahui (need to know) agar bisa membentuk sikap terhadap produk. Pengetahuan yang dibutuhkan adalah mendefenisikan produk apa ini (what product is this)?  Contohnya, Honda City Sport dari Honda yang diklaim sebagai spesies baru (maksudnya kategori baru). Tugas pertama Honda adalah menjelaskan apa itu city sport.  Pasar selama ini sudah mengenal motor-motor sport, touring, sport-touring, trail, supermoto, bebek (underbone), skuter, dan skuter otomatik. Nah, city sport apa?

Suzuki berhasil memuaskan pengetahuan pasar tentang produk barunya, Suzuki SX-4 yang diklaim sebagai mobil crossover pertama di Indonesia.  Di dunia kategori ini sebenarnya sudah dikenal, sehingga tidak sulit bagi Suzuki menjelaskan bahwa crossover adalah perpaduan antara kenyamanan MPV dan ketangguhan SUV. Hasilnya, mobil ini berhasil terjual dalam jumlah signifikan.

Dalam memasarkan  ‘new-to-the-world products’, tugas perusahaan adalah menciptakan permintaan primer (primary demand), yaitu permintaan terhadap kategori produk. Suzuki misalnya, terlebih dahulu menciptakan permintaan terhadap crossover, bukan terhadap SX4 secara khusus.

Kijang adalah mobil pertama yang memakai kategori mobil keluarga. Pada waktu peluncurannya, Astra berusaha menciptakan permintaan primer terhadap mobil keluarga. Setelah Isuzu Panther masuk, promosi kemudian diarahkan untuk menciptakan permin-taan sekunder, yaitu permintaan spesifik terhadap Kijang. Belakangan ini, kategori mobil keluarga telah disesaki oleh berbagai merek, seperti Avanza, Xenia, APV, Grand Livina, Panther, dan Kijang sendiri.  Tentu, persaingan menciptakan permintaan primer semakin mendesak.

Mana yang Lebih Baik: First Entry ataukah Late Entry?

Di depan telah diberi contoh berbagai perusahaan pionir (first entry) yang berhasil menjadi pemimpin pasar. Namun, tak kurang banyak juga perusahaan yang belakangan masuk (late entry) yang mampu mengungguli pionir.  Pertanyaannya, mana yang lebih baik, menjadi first entry ataukah late entry?  Tak ada jawaban pasti sebenarnya. Namun, kita dapat melihat keuntungan-keuntungan menjadi first entry maupun late entry.

Keuntungan-keuntungan Pionir

Keuntungan-keuntungan yang dapat dinikmati pionir adalah:

  • Menjadi pilihan pertama. Pionir memiliki kesempatan mengembangkan atribut yang paling penting bagi segmen paling besar atau mempromosikan atribut penting yang membuat mereknya paling disukai. Apabila telah memasuki benak konsumen, klaim terhadap atribut penting tertentu, menciptakan kesulitan bagi late entry untuk mengajukan klaim yang sama. Late entry harus mencari diferensiasi yang bisa tidak penting bagi konsumen. Contoh, Pocari Sweet sudah berhasil menanamkan klaim sebagai minuman pengganti ion tubuh. Bagi produk sejenis yang belakangan masuk, klaim apa yang dapat diajukan? Pengganti ion tubuh juga? Tidak akan berhasil. Fatigon masuk dengan klaim yang sama, tetapi dengan embel-embel alami, lengkapnya: pengganti ion tubuh alami.  Agar berhasil, Fatigon harus membuktikan bahwa produknya alami dan produk lain (Pocari Sweat) tidak alami dan yang lebih penting, apa kelebihan pengganti ion tubuh alami dibanding tidak alami.  Bisa saja late entry masuk dengan diferensiasi, tetapi hanya masuk segmen kecil dari pasar, sebab segmen utama telah dikuasai pionir.
  • Menentukan aturan permainan. Berbagai keputusan yang dibuat pionir tentang kualitas roduk, harga, distribusi, garansi, layanan purnajual, promotional appeals dan anggaran, menjadi standar yang harus diikuti oleh late entry. Jika  dibuat sedemikian, standar tersebut dapat menjadi penghalang pagi pesaing potensial untuk masuk. Contohnya, kalau SX4 membuat standar crossover yang tinggi, misalnya: mesin VVT, ABS, rem cakram depan dan belakang, dan air bag, tetapi dengan harga terjangkau, akan menyulitkan pesaing untuk masuk.  Kalau perusahaan lain mengurangi standar tersebut agar bisa bermain harga, konsumen akan berkata: “Masak crossover seperti ini?”  Sebab, di benak mereka, sebuah crossover harus memiliki standar kualitas yang tinggi.
  • Keuntungan distribusi. Pionir memperoleh kesempatan untuk bekerja sama dengan jaringan-jaringan distribusi utama.  Ingat bahwa motivasi utama perantara adalah keuntungan.  Mereka akan mendistribusikan produk yang memberikan keuntungan optimal bagi mereka. Bayangkan Pocari Sweat yang sudah masuk kantin-kantin biasa.  Kalau ada pesaingnya, apakah kantin-kantin tersebut serta merta memberikan tempat? Tidak juga. Yang namanya perantara (seperti kantin) memiliki keterbatasan kapasitas. Mereka selalu mengutamakan produk yang paling menguntungkan. Karena sudah diterima konsumen, dibanding late entry, pionir adalah produk paling menguntungkan.
  • Skala ekonomi dan pengalaman. Pionir memiliki ‘pedang bermata dua’ untuk memperoleh biaya produksi rendah. Pertama adalah skala ekonomi. Dengan menguasai segmen utama, penjualan pionir relatif besar dibanding late entry. Dengan prinsip skala ekonomi, keuntungan lanjutannya adalah biaya produksi yang lebih rendah. Biaya yang lebih rendah juga disumbang oleh akumulasi pengalaman atau pembelajaran, terutama pada produk-produk yang rumit secara teknologi. Dengan pengalaman perusahaan dapat membuat proses produksi yang lebih efisien.
  • Biaya peralihan (switching cost) yang tinggi untuk pemberi awal (early adopters). Pelanggan yang sudah mengadopsi produk pionir mungkin segan berpindah pada saat produk pesaing muncul. Pertama, mereka terlanjur cocok dengan produk pionir. Pelanggan sudah menguasainya. Seandainya menerima produk pesaing, mereka harus belajar lagi dari awal. Kedua, produk pionir sudah kena di hati. Artinya, pelanggan sudah sempat suka dan bangga dengan produk pionir. Istilahnya mereka sudah loyal terhadap produk pionir. Ketiga, khususnya pada produk-produk industri, pelanggan sudah terlanjur membangun (men-set up) sistem produksi yang pas dengan produk pionir. Kalau datang produk pesaing, tidak mudah bagi mereka menerimanya, karena kalau diterima, mereka terpaksa membongkar sistem lama dan memasang sistem baru agar kompatibel dengan produk yang datang belakangan itu. Repot dan mahal, bukan?

Masalahnya, biaya peralihan juga bisa menjadi keuntungan bagi late entry. Begini ceritanya.  Apabila produk baru (misalnya CD) adalah pengganti produk lama (misalnya Video Cassette), masalah pertama yang dihadapi produk lama adalah adanya biaya peralihan dari produk lama ke produk baru, yaitu membuang pemutar video cassette dan membeli pemutar CD. Artinya, kalau konsumen masih suka dengan produk lama dan segan membuangnya, dibutuhkan biaya besar untuk meyakinkan konsumen bahwa kelebihan produk baru (CD) sebanding dengan biaya yang akan dikeluarkan konsumen untuk memperolehnya. Lama-lama konsumen memang dapat diyakinkan untuk menerima produk baru.  Saat konsumen mulai ramai-ramai pindah ke produk baru, masuklah pesaing (late entry). Mereka tinggal menikmati permintaan yang susah payah dibangun pionir.

Masalah ini disadari juga oleh para produsen.  Sehingga, kadang-kadang mereka tidak mau membuat produk baru bila tahu biaya pengembangan dan pendidikan konsumen mahal. Jalan keluarnya, para produsen berkerja keroyokan untuk membuat produk baru dan mendidik konsumen. Setelah berhasil, mereka mengeluarkan merek masing-masing dan bersaing satu sama lain. Inilah yang disebut coopetition, yang berasal dari coperation dan competition, artinya bekerjasama sekaligus bersaing. Dalam penelitian TV plasma, kerjasama demikian dilakukan raksasa-raksasa elektronik dunia, yaitu Panasonic, Philip, GE, Toshiba, dan Sony.

  • Kemungkinan adanya efek jaringan positif (positive network effect). Nilai suatu produk bagi konsumen dapat meningkat dengan semakin banyaknya konsumen lain yang menggunakan suatu produk atau layanan.  Para ahli ekonomi menamakannya efek jaringan positif.  Efek tersebut terjadi pada produk-produk informasi dan teknologi, seperti telepon seluler, operator telepon seluler, dan situs internet.  Operator telepon menyadari kenyataan ini. Sehingga, para pionir pada bidang ini mati-matian menciptakan basis pelanggan sebanyak mungkin pada awal-awal masuk pasar.  Mereka menggunakan harga relatif rendah sesama pemakai kartu yang sama (misalnya Simpati dengan Simpati) dan membuat harga mahal untuk percakapan dengan pemegang kartu lain (misalnya Simpati ke Mentari). Konsumen menyadari situasi ini, sehingga memilih kartu yang memiliki pelanggan paling banyak. Malah kadang-kadang mereka meminta teman bicaranya mengganti kartu agar kartu mereka sama, sehingga biaya percakapan mereka lebih murah.  Pesaing yang masuk belakangan hanya bisa menawarkan biaya percakapan rendah sebagai daya tarik utama. Kadang-kadang pelanggan bertahan karena perlu kompatibel dengan pelanggan lain, sehingga tidak mau menerima produk lain yang tidak kompatibel. Contohnya sistem operasi Windows dari Microsoft.  Pemakai komputer pribadi saat ini sangat segan pindah ke sistem operasi lain yang tidak kompatibel, misalnya Open System dan Linux, sebab kalau berpindah, pelanggan tidak bisa bekerja lagi dengan Windows yang memenuhi sebagian besar laptop dan PC.
  • Peluang memperoleh hak eksklusif atas sumberdaya langka  atau hubungan khusus dengan pemasok terbatas.  Apabila sumberdaya terbatas, pionir dapat terlebih dahulu memilikinya, sehingga late entry terhambat masuk pasar.  Bayangkanlah perusahaan air minum (PAM). Selain jadi pionir, perusahaan itu bertahun-tahun menikmati hak eksklusif sebagai pemasok air bersih ke rumah-rumah. Dalam jaman reformasi, hak eksklusif itu tidak lagi berlaku. Namun, late entry tetap sulit masuk sebab sumber-sumber air yang terbatas telah dikuasai PAM.

Keuntungan-keuntungan yang dijelaskan di atas adalah cerita  indah menjadi pionir. Sebagian pionir memang  membuktikannya, namun sebagian lagi tidak mampu memanfaatkan keuntungan-keuntungan itu. Banyak pionir yang dikalahkan late entry. Memang, predikat sebagai late entry tidak lantas menjadi kartu mati. Banyak juga keuntungan yang diperoleh dengan predikat itu, seperti dijelaskan berikut ini.

Keuntungan-keuntungan Late Entry

Keuntungan-keuntungan yang dapat dinikmati late entry adalah:

  • Kemampuan mengambil keuntungan dari kesalahan atau kelemahan positioning Bila pionir salah menilai preferensi dan kriteria pembelian konsumen atau berusaha memasuki dua atau lebih segmen sekaligus, positioning berpotensi tidak akurat.  Dalam keadaan demikian, late entry dapat memasuki segmen terbatas dengan positioning yang lebih akurat.
  • Kesempatan memperoleh keuntungan dari kesalahan atau kelemahan produk pionir. Syair lagu “tangismu adalah dukaku” tak berlaku bagi late entry dalam hubungan mereka dengan pionir. Late entry justru bersorak kalau produk pionir gagal. Kalaupun tidak gagal, late entry senang kalau kualitas produk pionir dapat dilewati, sehingga mereka dapat menawarkan produk yang lebih baik pada konsumen. Praktek ini dilakukan Play Station. Pada saat Nitendo masih berkutat pada mainan model kartun, Play Station masuk dengan kualitas gambar seperti asli.
  • Kesempatan memperoleh keuntungan dari kesalahan pemasaran pionir. Walaupun produk bagus, kesalahan pemasaran, seperti iklan yang kurang gencar, daya tarik promosi yang kurang greget, jaringan distribusi yang tidak lancar, atau harga yang terlalu mahal, dapat dimanfaatkan late entry untuk kepentingannya.  Contohnya, Microsoft sebenarnya bukan penghasil perangkat lunak yang user friendly seperti yang dikenal sekarang.  Namun,  program pemasaran Micorosoft  berhasil maju selangkah di depan pioner. Raksasa perangkat lunak itu melakukan promosi dan harga agresif, dan ini yang paling jitu: menggalang kerjasama dengan pembuat peralatan penting komputer.  Misalnya dengan pembuat prosesor Intel. Semakin canggih software Microsoft semakin tinggi pula kapasitas prosesor yang dibutuhkan. Syarat ini dipenuhi Intel dengan membuat prosesor lebih canggih (misalnya Pentium I, II, III, IV) bersamaan dengan keluarnya versi-versi terbaru Microsoft Windows.
  • Kemampuan memperoleh keuntungan dari teknologi terbaru. Dalam industri yang ditandai oleh teknologi yang berkembang pesat, late entry dapat menggungguli pionir dengan menawarkan produk berteknologi lebih maju. Pionir tidak dapat bereaksi cepat karena telah menghabiskan sumberdaya untuk produk baru yang diciptakannya. Polaroid adalah perusahaan pertama yang menghasilkan inovasi berupa kamera tanpa film, yang sempat dikenal dengan kamera instan. Gambar dapat dicetak segera setelah pemotretan dilakukan. Sebelum sempat memperoleh keuntungan dari inovasi itu, muncullah kamera digital yang memusnahkan segala kelebihan kamera polaroid. Dengan kamera digital, gambar dapat dilihat beberapa detik setelah pengambilan dilakukan.
  • Kesempatan memperoleh keuntungan dari keterbatasan sumberdaya pionir. Yang pertama menemukan kamera digital adalah Kodak. Ternyata kamera digital telah masuk dalam kategori industri elektronika, di mana para raksasa telah bercokol, seperti Samsung, Toshiba, Canon, Sharp, Panasonic, dan lain-lain. Karena itu, Kodak sulit mempertahankan keunggulannya karena sumberdaya yang dimiliki pada bidang elektronik jelas kalah dari para raksasa tersebut.

Program Pemasaran Strategis untuk Pionir

Ada tiga pilihan strategi bagi pionir: penetrasi pasar secara massal (mass-market penetration), penetrasi ceruk pasar (niche penetration), atau skimming dan keluar dari pasar dengan cepat (skimming and early witdrawal).  Tabel 8-1 meringkas sasaran, startegi, dan situasi yang sesuai bagi setiap strategi.

Penetrasi Pasar Massal

Sasaran utama strategi ini adalah memperoleh dan mempertahankan pangsa pasar produk baru sebesar-besarnya.  Tugas utama pemasaran adalah memastikan adopsi produk baru sebanyak mungkin agar efisiensi biaya segera tercapai dan kelompok pelanggan yang loyal segera dibangun sebelum pesaing memasuki pasar.

Tabel 8-1.  Sasaran dan Strategi untuk Pionir Pasar Baru

Strategi ini dapat berhasil bila ada hambatan masuk bagi pesaing, sehingga pionir berkesempatan membangun volume,  biaya rendah, dan pelanggan loyal. Bisa pula karena pioner memiliki kompetensi atau sumberdaya yang tidak bisa disamai oleh pesaing.  Kompetensi relevan meliputi: rekayasa produk, kemampuan promosi dan manajerial, dan sumberdaya organisasi dan keuangan yang dibutuhkan dalam meningkatkan kapasitas seiring pertumbuhan permintaan.

Dengan dibutuhkannya sumberdaya dan kompetensi seperti di atas, jangan beranggapan bahwa hanya perusahaan besarlah yang dapat menerapkan strategi ini. Perusahaan dengan sumberdaya terbatas juga bisa. Dalam beberapa kasus, perusahaan kecil pun dapat menerapkan strategi ini bila proses adopsi dan pertumbuhan pasar tampak berjalan lambat. Karena pesaing segan masuk, perusahaan kecil itu pun memperoleh waktu untuk membangun penjualan dan basis pelanggan.

Strategi ini juga sesuai untuk kategori produk yang memiliki efek jaringan positif. Logikanya, kalau nilai produk meningkat seiring bertambahnya jumlah pelanggan, perusahaan akan berjuang keras untuk segera memperoleh sebanyak mungkin.basis konsumen.

Menurut Walker et al. (2006), program pemasaran perlu fokus pada dua taktik agar strategi ini berhasil, yaitu memperkenalkan produk secepat mungkin dan memotivasi pembeli secara agresif. Taktik ini dijabarkan melalui enam cara. Kedua, memudahkan konsumen membeli produk.

Untuk memperkenalkan produk secepat mungkin, perusahaan dapat melakukan:

  • Meluncurkan iklan yang gencar melalui media yang luas untuk menghasilkan kesadaran produk pada pasar massal.
  • Kegiatan wiraniaga yang intensif untuk memenangkan pengadopsi awal. Penggunaan insentif sangat memungkinkan untuk menghasilkan penjualan awal.
  • Daya tarik penjualan dan iklan menekankan manfaat dasar tipe produk baru. Penekanan ini dimaksudkan untuk dua tujuan. Pertama, memperoleh segmen konsumen paling besar. Umumnya, segmen paling besar adalah segmen yang menginginkan kebutuhan dasar. menghindari diferensiasi produk berdasarkan manfaat.
  • Promosi penjualan intensif untuk memicu terjadinya percobaan produk (misalnya melalui sampel, kupon, dan diskon kuantitas).
  • Tambahkan variasi produk (perluasan lini, berbagai variasi produk) secepat mungkin.
  • Berikan uji coba produk gratis dan garansi yang memadai untuk mengurangi presepsi resiko produk.

Walaupun produk sudah dikenal atau disadari keberadaannya, agar cepat tersebar, harus diusahakan agar konsumen mampu membelinya.  Caranya? Walker et al. (2006) menggagas empat taktik, yaitu:

  • Menetapkan harga penetrasi, yaitu harga yang relatif rendah agar terjangkau konsumen. Variasi lain adalah menetapkan harga tinggi (skimming price), tetapi menyiapkan varian harga rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap harga, sekaligus mengantisipasi masuknya pesaing.
  • Mempermudah persyaratan dan memperlunak kredit. Misalnya, dengan DP rendah, bunga rendah, dan jangka waktu kredit yang panjang.
  • Memberikan promosi besar-besaran kepada para perantara untuk membangun distribusi intensif.
  • Menawarkan layanan rekayasa, instalasi, dan pelatihan, untuk meningkatkan kompatibilitas produk baru dengan produk saat ini. Misalnya, untuk produk baru antena televisi untuk PC, pemasangannya dapat dibantu perusahaan untuk mempermudah pembelian produk.

Penetrasi Ceruk

Adakalanya perusahaan memilih pasar sasaran terbatas (tidak semua segmen) untuk produk barunya.  Strategi penetrasi ceruk ini memungkinkan keberhasilan perusahaan kecil dengan sumberdaya terbatas  dan menghindarkan perusahaan demikian dari  persaingan langsung dengan pesaing lebih besar.

Strategi ini cocok apabila pasar terfragmentasi, banyak sumber diferensiasi, dan hambatan masuk pasar rendah, dan bertumbuh dengan cepat. Jadi, tidak mungkin memasuki dan memenangkan persaingan pada seluruh segmen. Paling mungkin adalah memilih satu atau beberapa segmen untuk dimasuki dan dikuasai.

Adakalanya strategi ini merupakan lanjutan strategi penetrasi pasar massal.  Apabila pasar bertumbuh cepat dan terfragmentasi lebih dari yang diperkirakan semula, pionir dapat merubah strategi penetrasi pasar massal menjadi startegi penetrasi ceruk.

Dalam prakteknya, bagaimana strategi ini dijabarkan?  Pada dasarnya, strategi ini sama dengan yang pertama. Hanya ada sedikit perbedaan. Kalau strategi penetrasi pasar massal ditujukan untuk seluruh pasar, penetrasi ceruk diarahkan hanya pada segmen tertentu.  Oleh karena itu, penjabaran strategi sama juga dengan strategi penetrasi massal, namun kali ini ditujukan hanya untuk segmen yang dimasuki.  Praktek-praktek iklan, promosi penjualan, penjualan personal, promosi dagang sama saja dengan strategi pasar masal, namun dalam strategi penetrasi ceruk, media, skedul, dan desain saluran, lebih selektif.

Strategi Skimming dan Keluar Cepat

Strategi ini cocok untuk innovator sejati yang memiliki persediaan inovasi yang banyak atau yang mampu dengan cepat menemukan inovasi.  Strategi ini mirip dengan strategi “hit and run” dalam dunia tinju. Pada awal peluncuran, pioner menetapkan harga tinggi inovasi. Harga tinggi ini dibutuhkan untuk mengambalikan biaya pengembangan sekaligus memberi keuntungan dalam waktu sesingkat mungkin. Sebab, mengingat hambatan masuk yang rendah atau teknologi yang tidak begitu rumit, dalam waktu tidak lama pesaing-pesaing yang masuk.

Setelah pesaing masuk, yang umumnya menawarkan harga lebih rendah, sang pionir menarik diri, lalu membuat inovasi yang selangkah lebih maju untuk menggantikan inovasi sebelumnya atau mencari aplikasi baru untuk inovasi sebelumnya.

Ada dua perbedaan mendasar strategi ini dari strategi penetrasi massal. Pertama, strategi ini menggunakan harga tinggi untuk mengkompensasi biaya penelitian dan pengembangan produk. Sebaliknya, strategi penetrasi massal menggunakan harga terjangkau untuk meningkatkan volume penjualan dan basis konsumen semaksimal mungkin.

Kedua, strategi penetrasi massal ditujukan untuk seluruh bagian pasar. Sebaliknya, strategi skimming dan keluar cepat ditujukan hanya untuk pengadopsi cepat (early adopter) yang tidak sensitif terhadap harga yang umumnya memiliki daya beli tinggi.

Selain pada harga tinggi dan sasaran terbatas, dalam praktek yang terkait dengan pengenalan produk dan peningkatan keinginan membeli konsumen, menurut Walker et al. (2006), strategi ini dijabarkan melalui:

  • Iklan untuk menciptakan kesadaran produk dilakukan secara terbatas dan dikhususkan untuk pengadopsi awal yang tidak sensitif harga.
  • Penggunaan wiraniaga intensif, khususnya untuk kalangan pengadopsi cepat. Promosi penjualan yang dianjurkan untuk mempercepat peningkatan volume penjualan adalah insentif berbasis volume penjualan.
  • Daya tarik (appeals) iklan dan penjualan menekankan manfaat generik produk.
  • Promosi penjualan, kalau pun ada, dilakukan secara terbatas. Bentuk yang dianjurkan adalah diskon kuantitas berbasis volume.
  • Kalau pun ada, pengembangan tambahan kategori produk dilakukan sedikit saja.
  • Untuk mengurangi persepsi resiko, berikan kesempatan bagi konsumen untuk mencoba produk, berikan garansi, dan kebebasan mengembalikan produk yang rusak.

Sedangkan untuk hal-hal yang berhubungan dengan kemampuan konsumen untuk membeli, masih oleh Walker et al. (2006), perusahaan dapat melakukan:

  • Harga skimming, berusaha mempertahankan marjin pada level yang konsisten dengan nilai produk bagi pengadopsi cepat.
  • Perluasan persyaratan kredit untuk mendorong pembelian awal.
  • Penggunaan promosi dagang secara terbatas, secukupnyalah untuk memperoleh distribusi yang memadai.
  • Tawarkan layanan rekayasa, pemasangan, dan pelatihan terbatas, yang diperlukan hanya untuk mengatasi keberatan-keberatan konsumen.

Strategi Pemasaran untuk Pasar yang Sedang Bertumbuh

Masa pertumbuhan ditandai oleh pertumbuhan penjualan yang cepat.  Pada tahap ini early adopter sudah mulai membeli produk.  Pesaing baru mulai muncul melihat adanya kesempatan pasar.  Keuntungan mulai meningkat sebagai akibat dari meningkatnya volume penjualan dan menurunnya biaya produksi karena peningkatan volume produksi.

Bagaimana strategi pemasaran pada masa ini? Jawabannya tergantung pada apa sasaran perusahaan. Kemudian, sasaran perusahaan juga tergantung pada posisi perusahaan, apakah sebagai pemimpin pasar ataukah penantang pasar.

Pemimpin pasar pada masa ini umumnya merupakan pionir produk yang benar-benar baru (new-to-the-world products).  Sedangkan penantang pasar (market challenger) adalah perusahaan yang masuk kemudian (late entrants).

Strategi Pemasaran untuk Pemimpin Pasar

Sasaran utama pemimpin pasar adalah mempertahankan pangsa pasar. Dari perspektif pemasaran, perusahaan harus menyelesaikan dua tugas penting,. Pertama, mengusahakan agar konsumen sebelumnya telah membeli produk pemimpin pasar, melakukan pembelian ulang (repeat purchase).  Sasaran ini penting pada produk-produk yang sering dibeli atau yang pembeliannya terjadi secara berulang, seperti kebutuhan rumah tangga, layanan (service), dan barang-barang industri.

Kedua, memperoleh porsi terbesar dari pelanggan-pelanggan baru yang membeli produk pertama kali.  Katakanlah pangsa pasar pemimpin pasar 60%. Kalau pasar bertumbuh 20% per tahun, dari pertumbuhan itu, pemimpin pasar menguasai minimal 12%. Untuk lebih jelasnya, katakanlah penjualan tahun ini Rp 100.000.000. Dengan masuknya pembeli baru, pasar pertumbuhan 20% atau menjadi Rp 120.000.000 tahun depan. Dari tambahan Rp 20.000.000 itu, pemimpin pasar menguasai paling sedikit 60%, yaitu Rp 12.000.000.

Apakah pencapaian di atas memungkinkan? Berbagai penelitian menunjukkan bahwa semakin besar pangsa pasar, semakin efektif juga program pemasaran sebuah perusahaan. Sebaliknya, semakin kecil pangsa pasar, semakin tidak efektif juga program pemasarannya. Jadi, perusahaan kecil dua kali menderita. Sudah pangsa pasarnya kecil, program pemasarannya kurang direspon oleh pasar. Inilah fenomena tentang nasib si merek lemah yang disebut double jeopardy.

Keberhasilan pencapaian kedua sasaran di atas tak terlepas dari situasi persaingan yang dihadapi perusahaan.  Apabila perebutan pasar dianggap sebagai sebuah ‘perang pemasaran’, bagi pemimpin pasar, pencapaian tujuan tergantung pada strategi bertahan yang diterapkan. Penantang pasar memiliki kesempatan menerapkan strategi menyerang (dibahas di bagian depan). Mirip dengan strategi perang dalam militer, penentuan pihak mana yang menang, ditentukan oleh strategi bertahan dan menyerang kedua belah pihak.

Walker et al. (2006) memberikan lima strategi bertahan yang dapat diterapkan pemimpin pasar, yaitu pertahanan posisi, pertahanan sisi, konfrontasi, ekspansi pasar, dan kontraksi atau menarik diri secara strategis (strategic withdrawal).

Pertahanan Posisi

Pertahanan posisi dapat dibayangkan sebagai pertahanan benteng. Yang dilakukan dalam pertahanan demikian adalah memperkokoh benteng.  Dalam pemasaran, yang dianggap sebagai benteng adalah pelanggan. Jadi, mempertahankan benteng adalah mempertahankan pelanggan saat ini.

Strategi ini dapat dipilih apabila kebutuhan konsumen relatif homogen dan terdapat preferensi kuat terhadap produk pemimpin pasar.  Dengan kata lain, apabila loyalitas konsumen dapat dibangun terhadap produk pemimpin pasar.

Pertanyaannya, apa memang ada kategori produk yang loyalitas konsumen sulit dibangun?  Pada kategori produk tertentu, seperti mi instan, sabun mandi, roti kering, air dan minum dalam kemasan, loyalitas konsumen rendah. Konsumen mudah berpindah merek. Bahkan, dalam kegiatan berbelanja besar (membeli beberapa unit produk yang sama sekaligus), konsumen cenderung menunjukkan perilaku mencari variasi (variety seeking behavior).  Bayangkan seorang ibu membeli dua puluh bungkus mi instan untuk kebutuhan satu bulan. Mana yang paling mungkin, ibu itu membeli beberapa merek atau hanya satu merek? Jawabannya adalah beberapa merek sekaligus.  Untuk produk-produk begini pertanahan posisi tidak cocok.

Pertanyaan selanjutnya, bagaimana membangun loyalitas konsumen? Jawaban atas pertanyaan ini dibahas dalam customer relationship management (CRM) pada Modul 3.  Dasar dari semua teknik CRM adalah kepuasan pelanggan.

Kepuasan pelanggan dan teknik CRM yang sesuai belum cukup menjamin loyalitas pelanggan. Satu aspek lagi yang perlu diperhatikan adalah ketersediaan produk. Jangan sampai persediaan pada eceran kosong pada saat pelanggan mau membeli. Kekosongan demikian menyebabkan tiga kerugian. Pertama, kekecewaan konsumen karena tidak menemukan produk yang dicarinya. Kedua, kemungkinan konsumen membeli produk pesaing sebagai pengganti. Kalau puas, konsumen dapat menjadikan produk pesaing itu sebagai salah satu atau satu-satunya pilihan. Ketiga, perusahaan kehilangan potensi penjualan yang seharusnya diperoleh.

Strategi Pertahanan Sisi

Adakalanya pesaing (penantang pasar) tidak menyerang posisi yang dikuasai oleh pemimpin pasar.  Artinya, mereka tidak merebut konsumen yang dikuasai pemimpin pasar. Yang mereka lakukan adalah membuat produk berbeda dan diarahkan konsumen yang memiliki kebutuhan berbeda. Untuk menutup kemungkinan ini, pemimpin pasar mengeluarkan versi-versi baru produk.

PT. Sosrodjojo, produsen teh botol Sosro, mengambil langkah ini dengan mengeluarkan Fruit Tea. Perusahaan ini sebenarnya tidak kekurangan penjualan dari teh botol Sosro. Namun, segmen yang ditarget minuman ini sangat luas. Beberapa segmen, seperti penyukai teh rasa buah, masih terbuka dimasuki pesaing. Untuk memperkecil peluang pesaing memasuki segmen itu, PT.Sosrodjojo terlebih dahulu menutupnya dengan Fruit Tea.

Strategi Konfrontasi

Adakalanya penantang menyerang langsung posisi yang dikuasai pemimpin pasar. Artinya, penantang pasar menarget segmen pasar yang menjadi pasar sasaran pemimpin pasar.  Serangan demikian dilakukan Mitsubishi saat mengeluarkan Kuda yang diarahkan pada segmen yang ditarget Kijang dari Toyota.

Serangan demikian beresiko memperoleh perlawanan keras pemimpin pasar yang pada akhirnya dapat menggagalkan serangan. Serangan yang gagal tentu merugikan. Selain mencoreng nama baik, serangan yang gagal juga menyia-nyikan biaya dan investasi yang telah dikeluarkan.

Walaupun beresiko tinggi, serangan demikian bukan tanpa alasan. Kalau penantang pasar memiliki sumberdaya dan kompetensi kuat, peluang berhasil dapat diperoleh. Kalau berhasil, imbalannya besar. Sebab, segmen yang dikuasai pemimpin pasar biasanya berukuran besar. Sehingga, kalau berhasil memasuki segmen itu, apalagi mengalahkan pemimpin pasar, potensi penjualan penantang pasar  besar.

Bila diserang demikian, mau tidak mau pemimpin pasar akan terlibat dalam konfrontasi.  Kalau memang intelijen bagus,  pemimpin pasar dapat melakukan langkah proaktif melalui pembenahan program pemasaran sebelum diserang, sehingga penantang pasar berpikir untuk menyerang. Sekalipun diserang, pemimpin pasar sudah lebih siap.  Langkah ini sebenarnya dilakukan Toyota dengan memodernisasi Avanza waktu Ertiga sebagai pesaing potensial memberi tanda-tanda akan memodernisasi lini produknya.

Langkah ini sebenarnya bersifat reaktif. Pemimpin pasar baru bereaksi setelah mendapat serangan penantang pasar. Yang dilakukan umumnya adalah menyamai atau mengungguli produk yang ditawarkan penantang pasar, meningkatkan kampanye promosi, dan menurunkan harga.  Tahun 2003, kewalahan dengan serangan Kuda, Toyota langsung melakukan lompatan ke depan, dengan mengeluarkan Kijang Innova sebagai pengganti Kijang kapsul. Mesinnya tetap 2000 CC, tetapi sudah menggunakan teknologi bukaan klep variabel (oleh Toyota disebut VVTi), dengan desain menyerupai multi-purpose vehicle (MPV) murni.  Hasilnya, tahun 2005 Kuda menyerah. Merek tersebut disuntik mati.  Kijang Innova berlenggang-kangkung hingga saat ini karena tidak memiliki pesaing dekat.

Apakah serangan terhadap pemimpin pasar lantas berhenti dengan adanya penantang pasar yang terkapar?  Tidak juga. Penantang pasar umumnya lebih dari satu. Serangan penantang pasar bisa terjadi sekaligus dari beberapa penantang, bisa pula bergiliran. Serangan bergiliran masih tentang Innova. Setelah Kuda, serangan terhadap Innova muncul lagi dari Nissan, yaitu melalui Nissan Grand Livina yang juga menyasar segmen yang berimpit sebagian. Dengan harga yang lebih rendah, kapasitas mesin lebih kecil dan tentunya lebih hemat, body monocoque (merupakan ciri MPV murni), dan tarikan lebih cepat, sementara waktu Grand Livina memperoleh penjualan cukup signifikan. Sehingga, sebuah tabloid sempat menamainya sebagai Innova Killer.

Strategi Ekspansi Pasar

Strategi ini mirip strategi pertahanan sisi, namun lebih proaktif  dan agresif. Yang dilakukan pemimpin pasar adalah meluncurkan berbagai tipe produk yang diarahkan pada berbagai segmen yang berbeda. Sasaran utama adalah merangkul konsumen baru yang memiliki selera berbeda, sekaligus mencegah masuknya pesaing di kemudian hari.

Strategi yang memerlukan sumberdaya dan kompetensi tinggi ini dapat dilakukan apabila pasar terfragmentasi.

Strategi Kontraksi atau Menarik Diri

Dalam pasar yang sangat terfragmentasi, ada kemungkinan pemimpin pasar tidak mampu mempertahankan posisi pada semua segmen, terutama dengan hadirnya pesaing yang memiliki sumberdaya lebih tinggi.  Yang dilakukan pemimpin pasar meninggalkan satu atau beberapa segmen untuk berkonsentrasi pada satu beberapa segmen lebih mengun-tungkan. Misalnya, Karena tidak mampu bersaing dengan Compaq, Dell, dan Gateway, IBM yang sempat memasuki segmen personal computer, akhirnya memusatkan diri pada sektor komersial dan pendidikan saja.

Strategi Penantang Pasar

Apabila pasar bertumbuh cepat dan terfragmentasi oleh selera konsumen yang heterogen, penantang pasar masih berkesempatan memperoleh penjualan dari konsumen baru yang belum terlayani. Akan tetapi, apabila pertumbuhan pasar sudah stagnan, apabila ingin memperoleh posisi dominan, mau tidak mau, penantang pasar harus merebut konsumen perusahaan lain.

Dalam merebut konsumen perusahaan lain, ada beberapa strategi menyerang yang bisa dipilih penantang pasar, yaitu serangan frontal (frontal attack), serangan loncat katak (leapfrog), serangan sisi (flanking attack), serangan  mengepung (encirclement attack), dan serangan gerilya (guerilla attack).

Strategi atau kombinasi mana yang dipilih? Tergantung pada karakteristik pasar, kekuatan dan posisi pesaing saat ini, dan sumberdaya serta kompetensi penantang pasar. Situasi di mana pilihan strategi tepat diringkas pada Tabel 8-2, sedangkan penjelasannya diberikan pada bagian berikut ini.

Menentukan Siapa yang Diserang

Seperti telah disebutkan, untuk memperoleh porsi penjualan industri yang cukup besar atau untuk mendominasi pasar, penantang pasar harus merebut konsumen perusahaan lain. Apabila ada beberapa pesaing yang sudah mapan, penantang pasar harus memilih perusahaan mana yang diserang. Untuk itu, ada beberapa pilihan yang tersedia bagi penantang pasar, yaitu:

  • Menyerang pemimpin pasar pada segmen utamanya. Serangan pada pemimpin pasar bisa dilakukan secara frontal maupun melompatinya (leapfrog) dengan membuat teknologi dan desain produk superior. Untuk urusan ini penantang pasar harus yakin betul memiliki sumberdaya dan kompetensi superior. Bila tidak, penantang pasar bisa bonyok karena sudah pasti pemimpin pasar tidak tinggal diam dan memberikan balasan menyakitkan. Kalau tidak yakin kemampuannya, untuk menghindari perang terbuka, penantang pasar dapat melancarkan serangan gerilya.
  • Menyerang perusahaan setara yang memiliki posisi mapan pada segmen utama. Serangan ini juga mengarah pada perang terbuka, namun lebih ringanlah dibanding serangan ke pemimpin pasar, karena lawan lebih kecil.
  • Menyerang satu atau lebih pesaing lain yang lebih kecil yang memiliki sumberdaya terbatas. Karena pangsa pasar lawannya kecil, kalaupun menang, perolehan penantang pasar juga sedikit. Namun, strategi ini tidak mengundang permusuhan dari pemimpin pasar. Kalau yang kecil-kecil itu sudah dikalahkan, penantang pasar akan semakin kuat. Pada saat sudah cukup kuat, penantang pasar dapat mengarahkan serangan ke pemimpin pasar.
  • Menghindari serangan langsung terhadap pesaing manapun yang sudah mapan. Dalam pasar yang terfragmentasi yang ditandai oleh oleh kesempatan melakukan diferensiasi sangat besar dan di antara perusahaan-perusahaan yang mapan tidak ada yang dominan, penantang pasar dapat mencari segmen baru yang masih kosong lalu menancapkan posisi di sana.  Dalam prakteknya, pilihan ini diwujudkan dalam serangan sisi maupun serangan mengepung.

Serangan Frontal

Dalam situasi kebutuhan pasar relatif homogen dan segmen yang belum terjamah terbatas, apabila penantang pasar ingin menguasai pasar, maka pilihan tepat baginya adalah menyerang langsung sang penguasa pasar.  Serangan demikian sebaiknya dilakukan apabila preferensi dan loyalitas konsumen rendah, pemimpin pasar tidak memperoleh manfaat dari efek positif jejaring, serta sumberdaya dan kompetensi penantang pasar superior dibanding pemimpin pasar.

Agar berhasil, penantang pasar harus memiliki keunggulan berkelanjutan (sustainable advantage) berlapis-lapis.  Itilahnya penantang pasar harus memiliki beragam senjata agar berhasil.  Apabila mengandalkan hanya  satu senjata, misalnya harga lebih rendah, penantang pasar mudah dikalahkan pemimpin pasar. Sebab, dengan volume penjualan yang lebih besar, pemimpin pasar memiliki keungungan skala ekonomi. Lagi pula, salah satu kelemahan penantang pasar adalah pangsa pasarnya lebih kecil dan akumulasi pengalaman yang lebih rendah, yang berujung pada biaya rata-rata yang lebih tinggi. Jadi, penantang harus mengeluarkan jurus teknologi produksi superior, relasi dengan pemasok unggulan, kemampuan mensinergikan fasilitas produksi dan pemasaran antas SBU, dan keunggulan-keunggulan lain, sebelum mengampanyekan keunggulan biaya rendah.

Beradu anggaran promosi juga berbahaya,  kecuali kalau anggaran pesaing target terbatas. Namun, kalau promosi dilakukan di bawah permukaan, misalnya dengan menggunakan wiraniaga terlatih, dampaknya pada permusuhan kurang terasa.

Secara umum, jalan terbaik mempraktekkan serangan frontal adalah mendiferensiasi produk dan memberikan layanan memuaskan. Apabila penantang pasar dapat membuktikan keunggulan produk, apalagi dengan harga yang lebih menarik, peluang untuk berhasil besar.

Pada sisi lain, ada juga faktor pembatas yang menghalangi tindakan menyerang. Misalnya, kalau produknya  terkenal bereputasi tinggi, seperti produk-produk Sony, perusahaan tentu segan melakukan perang harga karena hanya akan merusak reputasi produknya.  Selain itu, kalau  sedang mengejar ROI tinggi, perusahaan tentu segan menggelontorkan dana promosi besar-besaran.

Strategi Lompat Katak

Dalam sejarah perang, strategi ini dilakukan Jenderal McArthur selama Perang Pasifik melawan Jepang.  Pasukan Amerika merebut pulau demi pulau penting, dan melewatkan (mengabaikan) pulau yang dianggap kurang penting.  Dalam perang pemasaran, strategi ini dipraktekkan dengan menawarkan produk yang nyata-nyata melampaui (melewati) produk pesaing target.  Kehadiran produk penantang menjadikan produk pesaing target kadaluwarsa.  Contohnya, pada waktu menemukan kamera tanpa film, Polaroid merasa sudah melakukan lompatan besar dan bakal menghabisi Kodak dan Fuji yang masih berkutat dengan kamera dengan film. Ternyata, sebelum Polaroid berhasil, muncullah kamera digital yang betul-betul mengakhiri kamera Polaroid.

Strategi Sisi dan Mengepung

Kedua strategi memiliki kesamaan, yakni menghindari pertarungan langsung dengan pesaing target dengan memusatkan perhatian pada segmen-segmen yang kebutuhannya belum terpenuhi oleh merek-merek saat ini dan belum dikuasai oleh pesaing.  Kebanyakan perang yang berhasil menerapkan strategi ini. Jarang perang yang berhasil dengan menyerang bagian terkuat lawan, yang dikenal dengan serangan frontal.

1)  Serangan Sisi

Serangan sisi cocok digunakan apabila masih ada segmen yang belum dipuaskan oleh merek-merek yang ada.  Segmen seperti itulah yang ditarget penantang pasar. Dulu, pasar minuman energi disesaki oleh merek-merek terkenal, seperti Kratingdaeng, Lipovitan, dan M150.  Ketiga merek itu memiliki kesamaan: berbentuk siap minum, tersaji dalam botol kecil atau kaleng. Extra Joss masuk pada segmen yang sama sekali masih kosong, yaitu biang minuman energi. Produk ini dijual dalam bentuk bubuk yang dapat diseduh sendiri oleh konsumen, kemudian diminum.  Peluncuran produk ini disertai promosi besar-besaran dan kreatif dengan ‘klaim kategori produk’ melalui kalimat sakti: Extra Joss biang minuman energi. Karena hanya berbentuk bubuk, harga dapat dipangkas secara signifikan. Extra Joss berhasil. Bahkan, segmen terabaikan yang diisinya ternyata memiliki ukuran besar.

Masuknya mobil-mobil Jepang ke Amerika juga menggunakan strategi yang sama, yaitu melalui segmen mobil kecil yang sejak lama diabaikan oleh mobil-mobil domestik.

Serangan sisi tidak harus menggunakan teknologi rumit. Yang dilakukan Extra Joss membuktikan bahwa kreatifitas pun dapat digunakan untuk menemukan dan melayani segmen baru.

2)  Serangan Mengepung

Serangan mengepung adalah mengisi beberapa segmen terabaikan sekaligus, tetapi sama sekali tidak memasuki segmen yang dikuasai pesaing target.  Strategi ini masuk akal kalau pasar terfragmentasi ke dalam berbagai segmen aplikasi atau teritorial.  Daripada bersaing langsung dengan Krating Daeng, Lipovitan, M150, dan Extra Joss, Sidomuncul membuat minuman energi berbasis jamu, berbentuk cair, dalam kemasan plastik sekali minum.  Tapi, dengan berbagai rasa, seperti anggur, kopi, dan gingseng.

3)  Serangan Gerilya

Apabila pesaing target sudah menguasai seluruh segmen pasar, maka untuk menghindari permusuhan (retaliation), penyerang melakukan aktivitas pemasaran secara sembunyi-sembunyi. Yakni, melakukan kegiatan pemasaran secara terbatas dari satu area ke area lain, bahkan dari satu mal ke mal lain. Karena dilakukan dalam area terbatas, kegiatan pemasaran dapat diimplementasikan dan diakhiri secara cepat.  Praktek yang digunakan umumnya adalah promosi penjualan. Misalnya, kopi merek baru Coffee Fresh, menyelenggarakan demo masak berbahan kopi dari mal ke mal sekaligus menjual bubuk kopi kepada pengunjung. Serangan demikian tentu luput dari perhatian pemain besar, seperti Kapal Api dan Indocafe. Yang paling penting, para pemain besar tidak akan menanggapinya secara serius karena satu program saja, misalnya diskon 10%, dapat menghabiskan dana yang sangat besar. Padahal, serangan gerilya demikian, dapat memperkenalkan produk penyerang dan membentuk basis konsumen. Kalau berhasil, serangan gerilya dapat dilanjutkan dengan strategi lain, misalnya serangan sisi.

Strategi Pemasaran pada Pasar yang Telah Dewasa

Pasar yang telah dewasa ditandai oleh pertumbuhan penjualan yang stagnan.  Pada saat ini sebagian besar pasar potensial telah membeli produk.  Pada sisi lain, banyak perusahaan yang membuat proyeksi penjualan terlalu tinggi, yang berakibat pada kapasitas produksi berlebih.  Persaingan meningkat karena setiap pemain ingin menaikkan penjualan untuk menurunkan biaya tinggi (akibat kapasitas berlebih itu) dan tetap mempertahankan kemampulabaan (profitability).  Pada saat ini, banyak perusahaan terpaksa gulung tikar atau diakuisisi perusahaan lain karena tidak kuat menghadapi persaingan.

Pada masa dewasa, pasar umumnya terdiri dari pembeli kembali (repeat purchase).  Pembeli baru sudah sangat sedikit. Sikut-sikutan antar perusahaan sudah pasti terjadi antar perusahaan. Ada saja perusahaan yang ingin menaikkan penjualan. Masalahnya, kenaikan penjualan sebuah perusahaan pada satu sisi, pada sisi lain akan disertai oleh penurunan penjualan pada perusahaan lain. Pameo “senyummu adalah tangisku” berlaku pada masa dewasa.  Sah-sah saja sebuah perusahaan merebut pelanggan perusahaan lain kalau memang perusahaan yang merebut itu memberikan nilai tertinggi bagi konsumen. Bagi perusahaan-perusahaan yang bertahan, tantangannya adalah bagaimana mempertahankan pelanggan saat ini.

Sekalipun pertumbuhan industri sudah melambat, pertumbuhan penjualan sebuah perusahaan bisa saja melonjak kalau dapat melakukan peningkatan produk (product improvement) secara signifikan, membuat kemajuan teknologi dalam proses produksi, menurunkan biaya material, terjadi peningkatan harga produk saingan, atau perubahan lingkungan yang memberi kesempatan bagi perusahaan itu dan tantangan bagi perusahaan-perusahaan lain.

Kesuksesan dalam masa dewasa membutuhkan dua aksi strategis (Walker et al. 2006), yaitu: (1) pengembangan strategi bisnis untuk mempertahankan keunggulan bersaing, kepuasan konsumen, dan loyalitas, serta (2) program pemasaran yang fleksibel dan kreatif untuk mendorong pertumbuhan dan profitabilitas.

Strategi pada masa dewasa diarahkan pada dua tujuan. Pertama adalah mempertahankan pangsa pasar. Yang kedua, menaikkan penjualan.

Strategi Mempertahankan Pangsa Pasar

Beberapa dari keenam strategi bertahan yang diterapkan pada masa pertumbuhan tetap relevan pada masa ini. Untuk perusahaan-perusahaan yang memiliki pangsa pasar besar, sasaran masuk akal strategi pada masa dewasa adalah mempertahankan pangsa pasar.  Untuk pemain-pemain pasar demikian, strategi masuk akal adalah strategi pertahanan posisi. Untuk itu, seperti telah dijelaskan sebelumnya, perusahaan perlu mengusahakan kepuasan dan loyalitas pelanggan serta mengondisikan agar mereka melakukan pembelian ulang.

Karena pasar semakin terfragmentasi pada saat bertumbuh dan dewasa, para pemimpin pasar dapat pula memperluas lini-lini produk mereka. Mereka juga dapat menambah satu atau beberapa merek-merek sisi (flanker brands) untuk menangkal serangan sisi (flanking attack).

Pesaing berpangsa kecil juga dapat memperoleh keuntungan berarti (substantial profit) pada masa dewasa. Tindakan terbaik bagi mereka adalah menghindari konfrontasi langsung dengan pemimpin pasar.  Memanfaatkan segmen pasar  kecil (disebut market niche) yang luput dari perhatian pemain besar dapat menjadi strategi (disebut niche strategy) yang efektif bagi para pemain kecil.

Strategi Melanjutkan Pertumbuhan Volume

Bahwa pertumbuhan pasar sudah stagnan pada masa dewasa, bukan kartu mati bagi perusahaan yang masih ingin meningkatkan penjualannya.  Sebagian memang kesimpulan bahwa pasar sudah dewasa bersifat subjektif. Pada kenyataannya, pertumbuhan pasar yang stagnan bisa disebabkan oleh keterbatasan program pemasaran, seperti pangsa pasar yang didefinisikan terlalu sempit atau produk yang ketinggalan jaman.  Kalau kejadian begini, dengan memperbaharui program pemasaran saja, pertumbuhan penjualan masih dapat ditingkatkan.

Sekalipun pasar sudah benar-benar dewasa, artinya pelambatan pertumbuhan penjualan bukan karena keterbatasan program pemasaran, masih terdapat jalan untuk meningkatkan pertumbuhan penjualan, yaitu strategi peningkatan penetrasi (increased penetration strategy), strategi perluasan penggunaan (extended use strategy) dan strategi ekspansi pasar (market expansion strategy).  Tabel 8-4 meringkas sasaran utama, karakteristik pasar, karakteristik pesaing, dan karakteristik perusahaan, di mana sebuah strategi sesuai. Kemudian, tindakan-tindakan pemasaran strategis untuk setiap strategi disajikan pada Tabel 8-5.

 

Volume penjualan sebuah perusahaan (Q), katakanlah per tahun, dirumuskan dengan persamaan: Q=n x V, di mana n=jumlah pembeli dan volume rata-rata pembelian.  Kalau mau diperici,  pembeli (n) merupakan bagian pasar (N) yang membeli produk.  Kalau pasar yang membeli sudah mencakup 70%, maka penetrasi pasar adalah 70%. Jumlah pembeli aktual dapat dinyatakan dalam persamaan: n = a x N, di mana a adalah penetrasi pasar.

Volume pembelian pertahun adalah fungsi frekuensi pembelian (f) dan rata-rata pembelian setiap transasi (T), yang dapat dinyatakan dalam persamaan: V=f x T.  Karena itu, volume penjualan perusahaan dapat dirumuskan menjadi: Q = (a x N) x (f x T).

Rumus di atas membawa kita pada  kesimpulan bahwa volume pembelian merupakan fungsi dari: (1) tingkat penetrasi pasar, (2) jumlah pasar potensial, (3) frekuensi pembelian setiap konsumen, dan (4) rata-rata volume pembelian konsumen pada setiap transaksi.

Strategi Meningkatkan Penetrasi Pasar

Meningkatkan penetrasi pasar berarti meningkat proporsi pemakai (user) dari seluruh pasar.  Caranya adalah menjadikan ‘bukan pemamakai’ menjadi ‘pemakai’.  Langkah ini dapat dilakukan lebih efektif oleh pemimpin pasar dibanding perusahaan-perusahaan lebih kecil.

Rahasia peningkatan penetrasi terletak pada jawaban kenapa ‘bukan pemakai’ tidak mau jadi ‘pemakai’, walaupun sebenarnya mereka butuh?  Misalnya, bau ketiak adalah masalah semua orang: laki-laki, perempuan, tua, dan muda.  Selama ini, pemakai anti bau ketiak merek Rexona barulah remaja perempuan.  Untuk meningkatkan penjualan, belakangan merek ini juga menarget remaja laki-laki dengan membuat Rexona For Man.  Begitu juga dengan Biore,  yang kondang sebagai pembersih wajah perempuan, membuat produk khusus laki-laki dengan nama Biore Men Scrab.

Mengalihkan ‘bukan pemakai’ menjadi ‘pemakai’ tidak hanya dengan memodifikasi produk. Pada pasar bisnis, di mana keputusan pembelian dilakukan secara rasional, penggunaan wiraniaga ahli dapat membuat ‘bukan pemakai’ menjadi ‘pemakai’. Misalnya, alat pemindai sidik  jempol untuk urusan absensi karyawan, belum dipakai semua organisasi. Masih banyak perusahaan yang memakai kartu amano. Kartu ini memang murah dan minim perawatan, tetapi rentan terhadap manipulasi.  Pemindai sidik jempol mahal, perawatan lebih mahal, tetapi mustahil dimanipulasi. Untuk meyakinkan ‘bukan pemakai’, dibutuhkan wiraniaga ahli yang dapat menjelaskan keuntungan-keuntungan sidik jempol sehingga ‘bukan pemakai’ tergerak untuk membelinya.

Cerita pasar potensial yang tidak menjadi ‘pemakai’ juga bisa terjadi karena masalah distribusi. Dengan membuat konsumen nyaman dan mudah melakukan transaksi, persoalan bisa teratasi. Bayangkan asuransi perjalanan. Maukah anda membelinya setiap kali mau naik pesawat? Kalau harus mendatangi kantor asuransi atau mengundang agen asuransi setiap kali mau terbang, repot kan? Coba kalau pembeliannya bisa lewat ATM, pasti banyak penumpang yang mau membeli.

Kembali lagi pada pertanyaan: “Kenapa ‘bukan pemakai’ tidak mau membeli produk padahal mereka butuh?” Jawaban atas pertanyaan ini sangat luas, tidak sekedar memodifikasi produk, menggunakan wiraniaga ahli, maupun mendesain saluran distribusi khusus, seperti telah dijelaskan. Perusahaan harus menemukannya kalau mau meningkakan penetrasi pasar.

Strategi Penggunaan yang Diperluas

Tujuan dari strategi penggunaan yang diperluas (extended use strategy) adalah bagaimana agar konsumen saat ini menggunakan produk lebih banyak lagi (more usage).  Tujuan tersebut dapat dicapai dengan meningkatkan frekuensi pemakaian (misalnya dari sekali menjadi tiga kali sehari), meningkatkan volume p setiap kali produk dikonsumsi (misalnya dari 50 gram menjadi 100 gram), atau kombinasi keduanya.  Pertanyaannya, bagaimana strateginya?

Strategi pertama adalah menstimulasi konsumen agar meningkatkan persediaan (inventory) di rumah. Seringkali pemakaian rendah karena produk tidak tersedia pada saat dibutuhkan.  Pada saat dibutuhkan dan kebetulan produk tidak tersedia, konsumen tidak mau repot-repot mencarinya, akan tetapi akan segera dipakai kalau memang tersedia. Jadi, yang harus diusahakan adalah bagaimana supaya tidak terjadi kehabisan persediaan (stockout). Bayangkan orang yang terbiasa minum Indocafe Coffeemix. Pada tengah malam, saat ingin mengopi ternyata ia kehabisan stok. Kecil kemungkinan ia akan keluar rumah mencari kopi itu, apalagi kalau di rumah  ada pengganti, misalnya bubuk kopi hitam.

Kehabisan stok di rumah menyebabkan dua hal merugikan. Pertama, potensi penjualan perusahaan berkurang karena konsumsi juga berkurang. Kedua, kalau konsumen terpaksa menggunakan produk pengganti (misalnya peminat Indocafe Coffemix memakai kopi hitam), apalagi produk pesaing (misalnya kopi ABC susu), ada kemungkinan dia akan melakukan peralihan (brand switching). Akibatnya,  pangsa pengeluaran konsumen (pocket share) terhadap perusahaan berkurang.  Resiko paling berat, perusahaan kehilangan pelanggan selamanya.

Memperbesar kemasan merupakan langkah pertama untuk meningkatkan persediaan produk di tempat konsumen. Kemasan yang diperbesar bisa berupa kemasan sekunder. Langkah ini ditempuh mie gelas. Dalam satu kemasan sekunder besar, terdapat beberapa bungkus mie gelas. Indocafe Coffemix juga menyediakan kemasan sekunder berisikan 20 sachet bubuk kopi siap sedu.

Kemasan primer juga bisa diperbesar dengan membuat kemasan jumbo. Beberapa sampho maupun pasta gigi mengambil langkah ini dengan mengeluarkan kemasan besar untuk segmen keluarga.

Promosi penjualan, khususnya diskon kuantitas (misalnya beli tiga dapat satu) juga dapat dipakai untuk meningkatkan volume pembelian.

Karakteristik produk juga dapat membatasi pemakaian produk. Kandungan alkohol pada bir jelas mengurangi takaran sekali minum karena konsumen takut akan resiko mabuk. Dengan menurunkan kadar alkohol, takaran konsumsi dapat meningkat karena resiko mabuk berkurang.

Memperluas aplikasi juga dapat meningkatkan penggunaan produk.  Contohnya Activa. Produk ini aslinya adalah serat yang memperlancar pencernaan. Namun, dampak tidak langsungnya adalah melangsingkan tubuh, dengan catatan produk dipakai secara teratur tiga kali sehari. Kalau hanya memperlancari pencernaan, produk ini hanya bersifat produk darurat.  Setelah keadaan darurat lewat, produk tidak digunakan lagi. Namun, dampak tidak langsungnya untuk melangsingkan tubuh, akan menstimulasi konsumen untuk terus mengkonsumsi Activa secara teratur.

Strategi Ekspansi Pasar

Pada pasar yang terfragmentasi dan heterogen, perusahaan besar maupun kecil, tetap memiliki kesempatan meningkatkan penjualan. Caranya adalah mengidentifikasi apakah masih ada segmen baru atau segmen lama yang belum digarap sepenuhnya, lalu mengembangkan program pemasaran khusus untuk menggarap segmen tersebut.

Penggarapan segmen baru bisa dilakukan dengan mengeluarkan bauran pemasaran baru khusus untuk segmen baru. Bisa pula hanya dengan memodikasikasi salah satu komponennya. Dengan hanya mengembangkan saluran distribusi baru, misalnya, perusahaan dapat melayani segmen baru yang sebelumnya belum terlayani sepenuhnya.

Apabila perusahaan mampu, ekspansi pasar keluar negeri merupakan salah satu cara untuk mempertahankan pertumbuhan volume penjualan atau memanfaatkan kapasitas produksi berlebih dalam negeri.

Strategi Pemasaran pada Pasar yang Menurun

Pasar disebut menurun (decline) apabila terjadi tren penurunan penjualan industri secara konsisten.  Pada saat penjualan menurun, terjadi kelebihan kapasitas (excess capacity). Persaingan antar-pemain industri semakin keras. Keuntungan menurun. Langkah yang disarankan untuk tahap ini adalah memanen atau mengeruk keuntungan sebanyak mungkin sebelum perusahaan bangkrut (harvesting) dan keluar dari industri (divesting).

Hanya kedua pilihan  itukah yang tersedia? Tunggu dulu.  Pastikan dulu apakah penurunan itu bersahabat (hospitable) ataukah tidak bersahabat (inhospitable). Untuk memperoleh kepastian itu, ada tiga aspek pasar yang perlu diperhatikan, yaitu keadaan permintaan (condition of demand), hambatan keluar (exit barriers), dan intensitas permusuhan di masa depan (intensity of future rivalry).

Keadaan Permintaan

Dua hal yang perlu dicermati tentang permintaan, yaitu kecepatan penurunan dan keterprediksian penurunan (predictability) penurunan. Penurunan yang bersahabat terjadi apabila penurunan permintaan terjadi secara lambat dan bertahap serta dapat diprediksi sebelumnya. Penurunan yang disebabkan perubahan komposisi demografi umumnya memiliki pola seperti ini.

Penurunan yang tidak bersahabat terjadi apabila permintaan menurun  cepat dan sulit diprediksi. Penurunan yang disebabkan perubahan atau peralihan teknologi umumnya memiliki pola seperti ini. Pemunculan video compact disc tidak menurunkan, akan tetapi langsung menghentikan permintaan terhadap video cassette. Hanya dalam beberapa tahun, video cassette hilang dari peredaran.

Perlu juga diketahui bahwa teknologi pengganti tidak hanya dari kategori yang sama. Yang menurunkan pengiriman surat pada PT. Pos Indonesia bukan jasa pengiriman lain, melain telepon seluler.  Daripada berkomunikasi lewat surat, kebanyakan penduduk lebih suka berbicara langsung atau melalui short message service (sms) atau multimedia message service (mms), apalagi dengan semakin murahnya  biaya pula akhir-akhir ini.

Harap juga jangan dilupakan bahwa yang namanya kecepatan penurunan pasar, tidak selalu sama pada semua segmen. Ada segmen yang cepat ada pula yang lambat menurun. Contohnya, penurunan pendaftar ke program magister manajemen, paling cepat pada segmen harga, yaitu yang mengutamakan harga murah. Penurunan pada segmen yang mementingkan kualitas, terasa lebih lambat. Peserta pada program MM yang menempati peringkat teratas, walaupun menurun dibanding awal pemunculannya, masih tetap pada jumlah yang memadai saat ini.

Hambatan Keluar (Exit Bariers)

Banyak perusahaan yang berjuang mati-matian agar tidak menutup usaha walaupun disadari bahwa permintaan sudah menurun. Perjuangan demikian terjadi apabila perusahaan tidak bisa begitu saja dapat menutup usahanya. Istilah akademiknya, perusahaan menghadapi b hambatan keluar (exit barriers) yang tinggi.

Ada beberapa faktor yang menyebabkan hambatan keluar tinggi.  Pertama, perusahaan menggunakan teknologi padat karya. Dengan teknologi demikian, menutup usaha berarti memutuskan hubungan kerja dengan banyak karyawan. Pemutusan kerja demikian menimbulkan potensi ekonomi berupa uang pesangon yang besar dan gejolak sosial berupa demonstrasi para karyawan.

Komitmen dengan pelanggan juga dapat menjadi faktor kedua. Apabila sudah melakukan penjualan di depan, mau tidak mau perusahaan harus bertahan untuk memenuni pesanan yang diterima.

Ketiga, pemakaian aset spesifik, yang menyebabkan kesulitan dalam penjualannya apabila perusahaan menarik diri dari industri.

Keempat, faktor emosional juga dapat menjadi penghambat keluar.  Apabila dalam sebuah grup perusahaan, perusahaan dimaksud (yang berada pada pasar yang menurun) merupakan perusahaan pertama, umumnya pemilik memiliki keterikatan emosional dan ia akan berusaha mempertahankannya.

Hambatan keluar yang tinggi menyebabkan pasar yang menurun kurang bersahabat.  Sebab, perusahaan yang lebih lemah akan berusaha bertahan. Kapasitas menganggur meningkat. Akibatnya, terjadi persaingan untuk mempertahankan tingkat penjualan.  Apabila menjurus ke persaingan harga, maka yang dirugikan adalah semua perusahaan yang terlibat di dalamnya.

Intensitas Persaingan Masa Depan

Persaingan harga memang mampu mereduksi keuntungan dengan cepat. Tetapi, bukan hanya itu yang perlu dicermati.  Ukuran dan daya beli pelanggan yang masih tersisa juga mempengaruhi apakah penurunan bersahabat ataukah tidak bersahabat.  Apabila  ukuran pembelian tinggi dan daya beli besar, pelanggan mempunyai kekuatan tawar-menawar tinggi yang dapat menekan harga. Dalam situasi banyaknya kapasitas berlebih, ketergantungan perusahaan terhadap pelanggan demikian semakin tinggi. Apabila perusahaan tidak memberikan kompensasi yang besar, pelanggan demikian mudah berpindah ke pesaing.  Resiko demikian berkurang apabila  jumlah pembeli banyak dan ukuran pembelian pelanggan kecil-kecil.

Strategi Pemasaran bagi Perusahaan yang Tersisa

Ada empat strategi yang tersedia bagi perusahaan-perusahaan yang bertahan, yaitu memanen (harvesting), mempertahankan (maintenance), pemain yang untung (profitable survivor), dan ceruk (niche).  Pilihan strategi tergantung pada sasaran utama, karakteristik pasar, karakteristik pesaing, dan karakteristik perusahaan, seperti diringkas pada Tabel 8-6.

Strategi Memanen

Sasaran utama strategi ini adalah menghasilkan kas dengan memaksimalkan arus uang (cash flow) jangka pendek.  Segala bentuk uang keluar, apakah itu investasi atau promosi, diminimalkan.  Pangsa pasar dan penjualan memiliki resiko turun, tetapi itu bukan persoalan karena memang perusahaan pada akhirnya akan keluar dari persaingan.

Strategi ini dapat dipilih kalau terdapat satu atau beberapa pesaing kuat, yang mampu menggeser perusahaan kalau tetap bertahan.  Lalu, konsumen tetap membeli produk walaupun program pemasaran telah dikurangi. Sebaiknya, strategi ini juga dipilih kalau penurunan pasar terjadi secara perlahan dan konsisten.

Strategi Mempertahankan

Pada pasar yang permintaan masa depan sangat tidak pasti, perusahaan yang memiliki posisi kuat, dapat mempertahankan pangsa pasar, setidaknya sampai permintaan masa depan dapat dipastikan menurun atau tidak.  Strategi pemasaran yang diterapkan dan membawa perusahaan pada posisi kuat dalam tahap dewasa, tetap dipertahankan. Resiko yang dihadapi perusahaan adalah penurunan keuntungan. Sebab, untuk mempertahankan pangsa pasar, perusahaan sangat mungkin menurunkan harga dan meningkatkan program pemasaran.  Karena itu, perusahaan harus memiliki strategi alternatif untuk diterapkan pada saat penurunan permintaan terjadi secara pasti.

Strategi Pemain yang Untung

Strategi ini dapat dipilih apabila perusahaan memiliki pangsa pasar yang tinggi yakin akan keunggulan bersaingnya. Walaupun pasar menurun, perusahaan masih berinvestasi untuk meningkatkan pangsa pasar untuk memperkuat posisinya sebagai pemimpin pasar. Tentu perusahaan harus yakin dulu bahwa pasar, atau paling tidak segmen pasar yang dikuasainya, menurun secara perlahan. Lalu, permintaan masa depan masih tetap besar. Perusahaan bisa juga terpaksa memilih strategi ini kalau fasilitas produksi dipakai bersama dengan unit bisnis (SBU) lain.

Pesaing kuat makin mudah meningkatkan pangsa pasar dengan menyikat pasar yang ditinggalkan pemain-pemain lain. Karena itu, pesaing kuat dapat mengondisikan agar pemain-pemain lain yang lebih lemah segera angkat kaki. Misalnya, dengan memotong harga secara agresif.  Setelah posisinya mantap, pesaing kuat dapat memutar haluan dengan menerapkan strategi memanen untuk menikmati keuntungan pada sisa  permintaan yang menurun.

Niche Strategy

Sekalipun secara keseluruhan pasar menurun, ada saja kemungkinan satu atau beberapa segmen yang bertahan atau menurun perlahan. Waktu VCD dan kemudian DVD muncul, secara keseluruhan terjadi penurunan permintaan terhadap CD.  Sebagian besar konsumen lama beralih ke VCD atau DVD karena kedua format ini menampilkan  gambar selain suara, sementara CD hanya menghasilkan suara. Konsumen baru langsung ke VCD atau DVD tanpa melirik CD.  Namun, tidak semua konsumen meninggalkan CD. Ada segmen yang tetap mempertahankan CD dengan alasan kualitas musiknya yang lebih bagus.  Ukurannya memang kecil tetapi tetap bertahan.

Segmen seperti inilah yang dicari dalam niche strategy. Pemain besar tentu berharap pada penjualan besar, sehingga mengejar segmen berukuran besar pula. Namun, perusahaan kecil dapat memusatkan perhatian pada segmen kecil yang memiliki kebutuhan khusus, dan tidak menarik bagi pemain besar saking kecilnya.

RINGKASAN

Salah satu situasi unik yang membutuhkan strategi khusus adalah tahap-tahap dalam daur hidup produk. Dalam daur hidup produk, strategi berbeda tergantung pada dua hal utama. Pertama, tahap mana yang dilalui produk, apakah perkenalan, pertumbuhan, dewasa, ataukah penurunan. Kedua, bagaimana posisi perusahaan dalam pasar, apakah pemimpin, penantang, ataukah pengikut pasar.

Masa perkenalan dilalui oleh produk yang baru diluncurkan. Apakah produk baru atau tidak tergantung pada seberapa baru produk itu di mata konsumen. Yang membutuhkan strategi khusus adalah produk yang baru sama sekali (new-to-the-world products): Inovasi sejati yang sama sekali baru bagi perusahaan dan menciptakan pasar yang baru.

Dalam memasarkan  ‘new-to-the-world products’, tugas perusahaan adalah menciptakan permintaan primer, yaitu permintaan terhadap kategori produk.

Pertanyaan yang perlu dijawab dalam pemasaran produk yang baru sama sekali adalah mana yang lebih baik: menjadi first entry ataukah late entry?

Keuntungan menjadi first entry adalah: menjadi pilihan pertama, menentukan aturan permainan, memperoleh kerjasama dengan saluran distribusi utama, memperoleh skala ekonomi,  pengalaman, dan menciptakan biaya peralihan bagi pengadopsi cepat, kemungkinan terjadinya efek jaringan positif, dan adanya peluang  memperoleh hak eksklusif atas sumberdaya langka  atau hubungan khusus dengan pemasok terbatas.

Menjadi late entry memberi berbagai keuntungan, yaitu: kemampuan mengambil keuntungan dari kesalahan positioning pionir, kesempatan memperoleh keuntungan dari kesalahan pionir, kesempatan memperoleh keuntungan dari kesalahan pemasaran pionir, kemampuan memperoleh keuntungan dari teknologi terbaru dan kesempatan memperoleh keuntungan dari keterbatasan sumberdaya pionir.

Ada tiga pilihan strategi bagi pionir: penetrasi pasar secara massal (mass-market penetration), penetrasi ceruk pasar (niche penetration), atau skimming dan keluar dari pasar dengan cepat (skimming and early witdrawal).

Pada masa pertumbuhan, sasaran utama pemimpin pasar adalah mempertahankan pangsa pasar.  Caranya, mempertahankan pembeli lama dan merebut porsi terbesar dari pelanggan baru.

Secara lebih spesifik, ada lima pilihan strategi bertahan bagi pemimpin pasar, yaitu pertahanan posisi, pertahanan sisi, konfrontasi, ekspansi pasar, dan konstraksi atau keluar strategis.  Pilihan strategi tergantung pada karakteristik pasar, karakteristik pesaing, dan karakteristik perusahaan.

Strategi penantang pasar dalam merebut konsumen perusahaan lain terdiri dari berbagai strategi menyerang, yaitu serangan frontal (frontal attack), serangan loncat katak (leapfrog), serangan sisi (flanking attack), serangan  mengepung (encirclement attack), dan serangan gerilya (guerilla attack).  Pilihan strategi menyerang juga tergantung pada karakteristik pasar, pesaing, dan perusahaan. Perlu juga dipastikan perusahaan mana yang akan diserang.

Pada masa dewasa, pasar umumnya terdiri dari pembeli kembali (repeat purchase).            Kesuksesan dalam masa dewasa ini dua aksi strategis, yaitu: (1) pengembangan strategi bisnis untuk mempertahankan keunggulan bersaing, kepuasan konsumen, dan loyalitas, serta (2) program pemasaran yang fleksibel dan kreatif untuk mendorong pertumbuhan dan profitabilitas.

Pasar disebut menurun (decline) apabila terjadi tren penurunan penjualan industri secara konsisten.  Pada tahap ini perlu dicermati kecepatan penurunan dan keterprediksian penurunan (predictability) penurunan.

Ada empat strategi yang tersedia pada tahap penurunan, yaitu harvesting, maintenance, profitable survivor, dan niche.  Pilihan strategi tergantung pada karakteristik pasar, karakteristik pesaing, dan karakteristik perusahaan.

DAFTAR REFERENSI

Keegan, Warren. J. 2004. Strategic marketing planning: A twenty-first century perspective. International Marketing Review, (21), 1.

Kotler, P. & Keller, K.L. (2016). Marketing Management. Fourteenth Edition. Upper Saddle River: Prentice-Hall Inc.

Muthitacharoen, A., Gillenson, M.L., & Suwan, N. (2006). Segmenting online customers to manage business resources: A study of the impact od sales channel strategies on consumer preferences. Journal of information and management, 43, 678-695.

Stauble, V. R. (2002). Marketing Strategy A Global Perspective. Forth Worth: The Dryden Press.

Walker, O.C., Mullins, J.W., Boyd, H.W., & Larreche, J-C. (2006). Marketing Strategy – A Decision Focused Approach. Fifth Edition. New York: McGraw-Hill, Inc.