Designing Market-Driven Organization

Bilson Simamora, 29 April 2018

“The control of a large force is the same principle
as the control of a few men: it is merely a question of dividing up
their numbers.”

***

Sun Tzu – The Art of War

***

Alkisah, Musa membawa bangsa Israel keluar dari Mesir. Jumlahnya tidak tanggung-tanggung, menurut perkiraan mencapai 600.000 orang. Bayangkan ribetnya memimpin perjalanan sebegitu banyak orang pada masa di mana teknologi komunikasi canggih belum ada.  Musa mengeluh. Keluhan itu disampaikan kepada Laban, mertuanya.  Lalu mertuanya menganjurkan Musa membagi bangsa itu ke dalam unit-unit kecil berukuran 10 orang. Pemimpinnya satu orang. Lalu, unit-unit kecil tersebut digabung lagi menjadi kelompok seratus, seribu, sepuluh ribu, seratus ribu dan seterusnya, lengkap dengan pemimpin masing-masing.  Jadi, seperti kata Sun Tzu:  “The control of a large force is the same principle as the control of a few men: it is merely a question of dividing up their numbers.”   Prinsip ini dipakai oleh tentara modern saat ini, di mana kita mengenal kesatuan tentara mulai dari yang terkecil: regu, peleton, kompi, batalyon, brigade, divisi, dan army.

Prinsip dalam perusahaan sama saja. Pada perusahaan kecil yang hubungan antar karyawan dilakukan secara informal dan tidak ada deskripsi kerja dan tanggung jawab yang jelas, rencana pemasaran strategis tidak diperlukan. Apa yang akan dilakukan dan mau jadi seperti apa perusahaan pada masa yang akan datang cukup dibayangkan dalam pikiran pemilik saja.

Rencana pemasaran strategis dibutuhkan perusahaan, di mana  hubungan antar karyawan dilakukan secara formal.  Selain menjadi alat pemersatu visi, rencana pemasaran strategis merupakan cetak biru kegiatan-kegiatan yang perlu dilakukan setiap individu, kelompok, maupun seluruh organisasi perusahaan.

Dalam oskestra setiap individu maupun kelompok memainkan alat musik dan partitur yang berbeda.  Namun, permainan musik yang berbeda-beda tersebut berpadu secara harmonis menjadi satu suguhan musik. Indah-tidaknya suguhan musik tersebut tergantung pada ketaatan setiap individu maupun kelompok pada partitur lagu yang menjadi bagiannya serta kepatuhan terhadap konduktor.

Ada persamaan perusahaan dan orkestra. Tujuan akhir perusahaan yang berorientasi pasar adalah  memberikan nilai kepada pelanggan dan mengelola relationship dengan mereka dengan cara yang menguntungkan organisasi dan para stakeholder.  Untuk mencapai tujuan tersebut, setiap individu maupun bagian melaksanakan tugas yang berbeda-beda, namun tetap mengikuti panduan yaitu rencana pemasaran strategis.  Manajer bertindak sebagai konduktor. Ia memimpin implementasi rencana pemasaran strategis tersebut.

Agar kepemimpinan dapat berjalan tentu harus jelas posisi setiap orang dalam organisasi agar jelas pula siapa melapor ke siapa, siapa bertanggung jawab ke siapa, siapa memerintah siapa.  Kejelasan ini diperoleh melalui perancangan organisasi pemasaran.

Dalam orkestra, permainan musik tergantung pada dua hal, yaitu partitur lagu yang dimainkan dan para pemusik yang memainkannya. Apabila dipadankan dalam pemasaran, desain organisasi ditujukan untuk mengatur ‘pemusik’, yaitu para karyawan. Sedangkan ‘partitur’ adalah rencana pemasaran. Keindahan musik tergantung pada rancangan lagu yang ditulis pada partitur. Demikian pula kinerja pemasaran tergantung pada kualitas rencana pemasaran strategis.  Karena itu, implementasi selalu dimulai dari rencana pemasaran strategis.

Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah konfigurasi vertikal dan horisontal departemen, otoritas, dan pekerjaan dalam perusahaan (Williams, 2000).  Sedangkan menurut Robbins dan Coulter (2015), struktur organisasi adalah pembagian pekerjaan secara formal dalam suatu organisasi.

Pada saat manajer membangun atau mengubah struktur, mereka terlibat dalam desain organisasi (organizational design), sebuah proses yang meliputi enam elemen kunci, yaitu spesialisasi pekerjaan, departementalisasi, rantai komando, luas pengendalian, sentralisasi dan desentralisasi, formalisasi, serta strategi dan struktur (Robbins dan Coulter, 2015). Rukert, Orville, Walker, dan Roering (1985) menambahkan satu dimensi lagi, yaitu orientasi aktivitas organisasi, apakah internal ataukah eksternal.

Spesialisasi pekerjaan adalah pembagian kegiatan-kegiatan pekerjaan dalam organisasi ke dalam tugas-tugas kerja (work tasks) yang berbeda-beda.

Departementalisasi adalah pengelompokan tugas yang berbeda-beda ke dalam suatu kelompok.  Pengelompokan ini bisa didasarkan atas fungsi (functional departementalization), produk (product departementalization), area geografis (geographical departementalization), proses (process departementalization), konsumen (consumer departementalization).

Rantai komando (chain of command), merupakan lini otoritas dari yang tertinggi sampai terendah, yang mengatur siapa dapat memerintah siapa dan siapa melapor ke siapa.  Ada tiga konsep terkait dengan rantai komando, yaitu otoritas, tanggung jawab, dan kesatuan komando. Otoritas adalah hak yang terdapat pada posisi manajerial untuk menyuruh orang-orang tentang apa yang harus dilakukan dan mengharapkan mereka melakukannya.  Tanggung jawab adalah kewajiban untuk melakukan suatu pekerjaan atau menunjukkan suatu hasil. Kesatuan komando (unity of command), berkaitan dengan lini otoritas, di mana seseorang melapor hanya pada satu orang.  Tanpa kesatuan komando bisa terjadi kekacauan arah organisasi. Situasi ini digambarkan dalam perumpamaan: “Satu perahu dua nakoda”.

Luas pengendalian (span of control), yaitu berapa orang yang dapat dikontrol seorang manajer? Semakin banyak orang yang dapat dibawahi secara efektif dan efisien, semakin efisien organisasi.  Ada beberapa faktor yang mempengaruhi jumlah orang optimal dalam satu pengendalian, yaitu kemampuan manajer, kemampuan bawahan, dan karakteristik pekerjaan.

Sentralisasi dan desentralisasi.  Sentralisasi menggambarkan pemusatan pengambilan keputusan pada manajemen tingkat tinggi.  Desentralisasi adalah pemberian peluang pada karyawan tingkat lebih rendah untuk mengambil keputusan.  Apa yang mempengaruhi desentralisasi dan sentralisasi?

Formalisasi berkaitan dengan seberapa standar pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi dan seberapa dalam perilaku karyawan diarahkan oleh aturan dan prosedur. Apabila formalitas tinggi, terdapat deskripsi kerja yang jelas. Dalam bekerja, karyawan cukup mengikutinya.  Terdapat pula aturan dan prosedur yang jelas. Misalnya, penarikan dan penyetoran uang lewat teller hanya sampai tiga sore. Kebanyakan bank memenuhinya secara ketat.

 

Tabel 9.1.  Organisasi Tersentralisasi versus Terdesentralisasi

LEBIH TERSENTRALISASI LEBIH TERDESENTRALISASI
Lingkungan stabil Lingkungan kompleks dan tidak pasti
Manajer tingkat rendah tidak semampu manajer tingkat tinggi dalam mengambil keputusan Manajer level rendah mampu dan berpengalaman membuat keputusan
Manajer level bawah tidak mau terlibat dalam pengambilan keputusan Manajer tingkat bawah menginginkan partisipasi dalam membuat keputusan
Keputusan relatif tidak penting Keputusan penting
Organisasi menghadapi krisis atau resiko kegagalan Budaya perusahaan mengijinkan manajer untuk memberikan pendapat tentang apa yang terjadi
Perusahaan berukuran besar Perusahaan tersebar secara geografis
Keefektifan implementasi strategi tergantung pada apa yang dikatakan manajer tentang apa yang terjadi Keefektifan implementasi strategi  perusahaan tergantung pada keterlibatan dan fleksibelitas membuat keputusan

Sumber: Robbins dan Coultiers (2015).

Organisasi Mekanistik dan Organistik

Yang mau dibicarakan dalam bagian ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi rancangan organisasi. Namun, sebelumnya, mari kita bahas dulu perbedaan organisasi mekanistik dan organik.

Organisasi mekanistik, yang disebut juga bentuk birokratis, adalah struktur yang kaku dan terkendali, yang ditandapi oleh spesialisasi yang tinggi, departementalisasi kaku, pengendalian yang sempit, rantai komando yang jelas, formalisasi tinggi, jejaring informasi terbatas (umumnya dari atas ke bawah), dan partisipasi bawahan yang rendah dalam pengambilan keputusan (sentralisasi).

Organisasi organistik adalah kebalikan organisasi mekanistik, yang ditandai oleh struktur yang fleksibel dan adaptif. Pekerjaan dapat berubah cepat sesuai kebutuhan. Walaupun bisa saja ada spesialisasi pekerjaan, tetapi karyawan sangat terampil, sehingga mampu menangani berbagai pekerjaan yang berbeda. Pekerjaan sering diselesaikan oleh tim. Tidak diperlukan prosedur, aturan kerja yang kaku, dan pengendalian yang ketat. Para karyawan dapat bekerja secara mandiri dan tanpa pengawasan ketat.

Aktivitas Organisasi

Menurut Ruekert et al. (1985), sentralisasi dan desentralisasi, formalitas, dan spesiliasi pekerjaan, merupakan bagian dari dimensi utama karakteristik struktural. Sebenarnya, ada satu dimensi utama lain, yaitu orientasi aktivitas organisasi. Ada organisasi yang dirancang untuk menyelesaikan tugas-tugas internal. Organisasi demikian disebut organisasi hirarkis. Dari sisi ini, diperoleh dua bentuk organisasi, yaitu bentuk birokratis (mekanistik) dan bentuk organik.

Pada sisi lain, rancangan organisasi dapat pula ditinjau dari interaksinya dengan konsumen. Seperti dijelaskan dalam Modul 3, praktek pemasaran dibagi ke dalam dua golongan, yaitu transactional marketing dan relationship marketing.  Organisasi pemasaran juga mengambil bentuk berdasarkan praktek tersebut, sehingga dikenal bentuk transaksional (transactional form) dan bentuk relasional (relational form). Bentuk transaksional memiliki struktur tersentralisasi, formal, dan tidak ada spesialisi.  Sedangkan bentuk relasional ditandai oleh karakteristik struktur yang terdesentralisasi, tidak formal, dan terspesialisasi.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rancangan Organisasi

Secara umum, keputusan rancangan organisasi dipengaruhi oleh:

  • Strategi. Struktur dibangun untuk mendukung strategi.  Ada berbagai strategi. Robbins dan Coulter (2015) menyimpulkannya ke dalam tiga strategi dasar yang yaitu: inovasi, efisiensi, dan imitasi. Apabila strateginya adalah inovasi, dibutuhkan struktur yang fleksibel, di mana informasi mengalir bebas di dalam struktur. Untuk efisiensi dibutuhkan struktur mekanistik, dengan mana efisiensi dan stabilitas diperoleh. Untuk imitator dibutuhkan karakteristik keduanya, struktur mekanistik untuk efisiensi dan struktur organik untuk meniru secara kreatif.
  • Ukuran. Ukuran organisasi mempengaruhi struktur. Organisasi lebih besar memiliki struktur yang lebih terspesialisasi, departementalisasi, sentralisasi, dan aturan serta regulasi dibanding perusahaan kecil.
  • Teknologi. Ada teknologi yang sudah standar (misalnya teknologi garmen) ada pula yang berubah dengan cepat (misalnya teknologi software). Semakin standar teknologi, struktur organisasi yang diperlukan juga semakin mekanistik. Semakin mudah teknologi berubah, struktur organisasi semakin organistik.
  • Ketidakpastian lingkungan. Ketidakpastian lingkungan mempengaruhi keefektifan organisasi. Salah satu cara meminimalkan dampak ketidakpastian lingkungan adalah menyesuaikan struktur organisasi. Semakin tinggi ketidakpastian, semakin penting struktur organistik.

 

Desain Umum Organisasi

Desain Organisasi Tradisional

Ada tiga desain organisasi yang umum, yaitu struktur sederhana, struktur fungsional, dan struktur divisional.

Struktur sederhana adalah desain organisasi yang ditandai oleh departementalisasi rendah, ranah kontrol yang luas (wide spans of control), otoritas terpusat pada satu orang, dan formalitas rendah.  Struktur ini biasanya terdapat pada perusahaan kecil, di mana pemilik dan manajer adalah orang yang sama.

Kekuatan struktur ini adalah cepat, fleksibel, murah, dan pertanggungjawaban jelas. Kelemahannya, tidak sesuai pada saat perusahaan bertumbuh dan penumpukan otoritas pada satu orang berbahaya.

Pada saat perusahahaan bertumbuh, struktur sederhana ditinggalkan. Spesialisasi dan formalitas meningkat.  Aturan dan prosedur diperkenalkan, pekerjaan semakin terspesialisasi, departemen-departemen terbentuk, lapisan-lapisan manajemen diperkenalkan, dan organisasi semakin birokratis.

Struktur tradisional adalah desain organisasi, di mana pengelompokan didasarkan pada spesialisasi pekerjaan, misalnya, manufaktur, pemasaran, keuangan, akuntansi, sumberdaya manusia, riset dan pengembangan, serta general affair.

Kekuatan struktur ini adalah penghematan biaya akibat adanya spesialisasi (berupa skala ekonomi, tumbang tindih orang dan peralatan yang rendah) dan orang-orang berkeahlian sama dimasukkan dalam kelompok yang sama.

Kelemahannya, mengejar tujuan fungsi dapat menyebabkan kurang pedulinya manajer pada tujuan organisasi secara keseluruhan. Spesialis fungsi menjadi ‘seperti katak di bawah tempurung’ karena tidak mengetahui apa yang dilakukan unit-unit lain.

Struktur divisional adalah struktur organisasi yang dibentuk berdasarkan unit-unit bisnis ataupun divisi-divisi terpisah.  Dalam struktur demikian, setiap unit atau divisi memiliki otonomi terbatas. Setiap manajer divisi bertanggung jawab atas kinerja dan otoritas stratejik dan operasional unit maupun divisinya.

Kekuatan struktur ini terletak pada fokusnya pada hasil, di mana manajer divisi bertanggung jawab pada apa yang terjadi pada produk dan layanan mereka.

Kelemahannya, kemungkinan terjadinya duplikasi kegiatan dan sumberdaya meningkatkan biaya dan menurunkan efisiensi.

Desain Organisasi Kontemporer

1) Struktur Tim (Team Structure)

Struktur tim adalah desain di mana seluruh organisasi berisikan tim-tim yang melakukan pekerjaan-pekerjaan organisasi.  Tidak ada lini manajerial dari atas ke bawah. Karena itu, pemberdayaan tim sangat penting. Tim bebas mendesain pekerjaan, yang penting hasilnya baik.

Pada perusahaan-perusahaan besar struktur tim dipadukan dengan struktur fungsional atau divisional. Cara ini dilakukan untuk pekerjaan-pekerjaan yang memerlukan fleksibitas tinggi, yang sulit dilakukan dengan pendekatan tradisional mengingat adanya birokrasi yang tinggi.

Keuntungannya, sekali lagi, dengan pendekatan ini, karyawan lebih diberdayakan. Selain itu, struktur ini juga mengurangi hambatan antar fungsi.

Kelemahannya, tidak ada rantai komando yang jelas. Kemudian, adanya tekanan pada tim untuk berhasil. Pada satu sisi tekanan ini bisa meningkatkan motivasi. Pada sisi lain, tekanan ini bisa menjadi beban yang mengganggu kebebasan berpikir dan berpreasi.

2) Struktur Matrik dan Proyek

Struktur matrik adalah struktur organisasi yang menempatkan sepsialis-spesialis dari departemen berbeda untuk bekerja pada satu atau lebih projek yang dipimpin oleh manajer proyek.  Contohnya, sebuah perguruan tinggi terdiri dari tiga divisi, yaitu S1, S2, dan S3.  Perguruan tinggi tersebut terdiri dari lima fungsi, yaitu marketing, customer service, maintenance, keuangan, dan SDM.

Setiap fungsi bekoordinasi dengan setiap divisi. Fungsi pemasaran misalnya, berkoordinasi dengan divisi S1, S2, dan S3 sekaligus. Karyawan marketing  di dalamnya, selain terkait dengan divisi, juga dikoordinir oleh fungsi.  Rantai perintah ganda (dual of command) demikian, yang berlawanan dengan kesatuan perintah pada struktur tradisional, merupakan keunikan struktur ini.  Agar efektif, kedua unsur pimpinan harus berkomunikasi dan berkoordinasi secara intensif untuk menghindari konflik kepentingan dan kebingungan karyawan.

Versi lebih maju dari struktur matrik adalah struktur proyek. Dalam struktur ini, tidak ada departementalisasi. Keterlibatan karyawan pada proyek didasarkan pada keahlian, kemampuan, dan pengalaman pada proyek lain. Manajer berperan sebagai fasilitator, mentor, dan pengawas.  Kalau proyek selesai, pekerjaan dilanjutkan pada proyek berikutnya.

Kekuatan struktur ini terletak pada fleksibilitas dalam merespon perubahan lingkungan dan kecepatan pengambilan keputusan. Kelemahannya, kerumitan dalam menempatkan karyawan pada proyek serta kemungkinan terjadinya konflik tugas dan kepentingan.

Organisasi tanpa batas (boundaryless organization). Banyak organisasi yang menemukan bahwa kegiatan operasional mereka lebih efektif dengan menerapkan organisasi fleksibel dan tidak terstruktur.  Yang dimaksud dengan batas adalah batas horisontal yang dibentuk oleh departementalisasi dan spesialisasi dan batas horisontal yang membagi karyawan ke dalam tingkat-tingkat manajerial dan komando berjenjang.  Batas-batas tersebut dihilangkan dalam organisasi virtual (virtual organization) dan organisasi jejaring (network organization).

Organisasi virtual adalah organisasi yang dipersatukan melalui dunia maya (cyberspace).  Dalam organisasi demikian, unsur-unsur organisasi tradisional, seperti kantor, struktur, jam kerja, dan interaksi personal antar anggota, tidak ada.  Setiap anggota berkomunikasi secara elektronik. Mereka bekerja sesuai dengan keahlian dan dapat berinteraksi satu sama lain.  Tidak dibutuhkan lapisan-lapisan manajemen dan komando untuk menggerakkan aktivitas. Yang diperlukan hanya koordinator.

Dalam organisasi jejaring, setiap fungsi dilakukan oleh perusahaan spesialis, sehingga tidak dikenal struktur manajemen, sebab setiap fungsi ditanggungjawabi oleh perusahaan independen.

Opsi-opsi Desain Organisasi Berorientasi Pemasaran

Penjelasan berikut ini mengambil asumsi bahwa organisasi pemasaran adalah bagian dari unit bisnis strategis.  Asumsi ini perlu ditekankan karena selain dari bagian unit bisnis strategis, organisasi pemasaran bisa pula pada tingkat korporasi, yaitu apabila pemasaran beberapa unit bisnis strategis dikoordinasi dalam tingkat korporasi.  Ingat kembali materi pada modul I yang membagi strategi ke dalam tingkat korporasi, unit bisnis strategis, dan fungsional.  Sekali lagi, skop pembahasan kita adalah dalam ruang lingkup unit bisnis strategis.

Dalam pemasaran, spesialisasi fungsional sering dipilih. Sebab, dengan desain ini, perusahaan dapat membangun keahlian, sumberdaya, dan keahlian dalam aktivitas tertentu.  Namun, pendekatan ini kurang menarik apabila kegiatan diarahkan langsung pada pasar sasaran, produk, dan pelanggan.

Desain pemasaran yang umum adalah desain berbasis fungsi, divisional, maupun matrik.  Desain organisasi berbasis divisional  didasarkan pada produk dan pasar.

Dalam desain fungsional, organisasi dibentuk berdasarkan kegiatan-kegiatan spesifik, seperti periklanan dan promosi penjualan, penetapan harga, penjualan, riset pemasaran, perencanaan pemasaran, dan layanan.  Pendekatan ini digunakan apabila perusahaan hanya memiliki satu produk atau lini produk yang sangat dekat dan diarahkan hanya pada satu target market.

Desain Berpusat pada Produk

Desain ini dipilih apabila bauran produk memerlukan perhatian khusus. Sistem ini mendelegasikan tanggung jawab  terhadap kinerja produk serta koordinasi jelas atas berbagai fungsi bisnis untuk menyukseskan produk (Gambar 9.2).

Keberadaan serta daya saing sebuah produk tidak terlepas dari berbagai fungsi  yang terkait dengannya, misalnya pengadaan bahan baku, produksi, financing, distribusi, dan pemasaran.  Manajer merek/produk diharapkan dapat mengkoordinasi semua fungsi agar bekerja dalam harmoni. Artinya, setiap fungsi tidak bekerja sendiri-sendiri dengan target sendiri pula.

Menurut Craven dan Piercy (2012), faktor-faktor yang mempengaruhi desain ini meliputi jenis-jenis dan ruang lingkup produk yang ditawarkan, jumlah pengembangan produk baru, tingkat keperluan akan koordinasi yang diperlukan di antara area-area fungsional, dan masalah teknis dan manajemen yang dihadapi sebelumnya terkait produk baru dan produk saat ini.

Kedua penulis juga memperkirakan adanya peralihan dari struktur berbasis produk ke arah struktur berbasis pasar.

Desain Berpusat pada Pasar

Pendekatan ini digunakan apabila perusahaan memiliki lebih dari satu pasar sasaran dan konsumen merupakan faktor penting dalam mendesain organisasi pemasaran.   Keuntungan utama desain ini adalah fokusnya yang kuat pada pelanggan.  Manajer pasar (market manager) bertanggung jawab terhadap perencanaan, riset, iklan, dan koordinasi tenaga penjual, sebagaimana juga dilakukan manajer produk.

Ada beberapa kondisi yang mendorong pemilihan rancangan organisasi berfokus pada pasar, yaitu: (1) adanya berbagai segmen yang dilayani perusaha-an, (2) perbedaan kebutuhan antar pasar  sasaran  nyata, dan (3) volume pembelian setiap konsumen besar.

Desain Matrik

Divisi atau fungsi apa saja dapat dipadukan, namun dalam organisasi pemasaran, desain matrik umumnya menggunakan perpaduan antara wilayah dan produk (Gambar 9.4). Resiko desain seperti ini adalah adanya tumpang tindih tanggung jawab, pelaporan, dan kegiatan. Tumpang tindih tersebut dapat dihindari dengan melakukan pembagian kerja. Manajer penjualan  bertanggung jawab untuk volume dan pertumbuhan penjualan pada wilayah masing-masing. Sementara manajer produk,  mengkordinasi kegiatan lain, seperti iklan dan riset pemasaran produk yang ditanggungjawabinya.

Desain ini lebih fleksibel dalam menghadapi berbagai situasi yang berbeda. Namun, seperti telah disebutkan, dalam organisasi manapun, termasuk pemasaran, desain ini berpotensi menimbulkan konflik kepentingan dan tanggung jawab. Sekalipun demikian, desain ini populer. Popularitas itu terjadi tentulah karena kelebihannya lebih banyak dari kekurangannya.

RINGKASAN

Organisasi adalah pembagian orang-orang secara sengaja ke dalam posisi yang berbeda-beda untuk mencapai tujuan tertentu.  Struktur organisasi adalah konfigurasi vertikal dan horisontal departemen, otoritas, dan pekerjaan dalam perusahaan.

Terdapat tujuh elemen kunci desain organisasi, yaitu spesialisasi pekerjaan, departementalisasi, rantai komando, luas pengendalian, sentralisasi dan desentralisasi, formalisasi, strategi dan struktur, serta aktivitas organisasi.

Organisasi mekanistik, yang disebut juga bentuk birokratis, adalah struktur yang kaku dan terkendali, yang ditandapi oleh spesialisasi yang tinggi, departementalisasi kaku, pengendalian yang sempit, rantai komando yang jelas, formalisasi tinggi, jejaring informasi terbatas (umumnya dari atas ke bawah), dan partisipasi bawahan yang rendah dalam pengambilan keputusan (sentralisasi). Organisasi organistik adalah organisasi yang memiliki struktur yang fleksibel dan adaptif.

Secara umum, rancangan organisasi dipengaruhi oleh strategi, ukuran perusahaan, teknologi yang digunakan perusahaan, ketidakpastian lingkungan.

Secara tradisional, ada tiga desain organisasi yang umum, yaitu struktur sederhana, struktur fungsional, dan struktur divisional.  Secara kontemporer, ditemukan  struktur tim serta struktur matrik dan proyek.

Dalam organisasi pemasaran, divisionalisasi umumnya didasarkan pada produk dan pasar.  Sering pula keduanya dikombinasikan dalam organisasi matrik.

DAFTAR REFERENSI

Craven, D.W. & Piercy, N.F. (2012). Strategic Marketing. Teenth Edition. New York: McGraw-Hill/Irwin.

McGregor, D. (1960).  The Human Side of Enterprise. Dalam Robbins, S.P. & Coulter, M.K. (2015). Management. Thirteenth Edition. Upper-Saddle River: Pearson Prentice Hall.

Jauch, L.R. & Glueck, W.F. (1988). Business Policy and Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc.

Ferrel, O.C, Hearthline, M. D., & Lucas, G.H. (2010). Marketing Strategy. Second Edition. Natorp Boulevard: South-Western Thomson Learning.

Robbins, S.P. & Coulter, M.K. (2015). Management. Thirteenth Edition. Upper-Saddle River: Pearson Prentice Hall.

Ruekert, R. W, Orville, Walker,Jr., W.C.., & Roering, K.J. (1985). The organization of marketing activities: A contingency theory of structure and performance. Journal of Marketing, 49 (1), 13-25.

Williams, C. (2000). Management.  Madison Road: South-Western College Publishing.