Business Strategy

Strategi bisnis berkaitan dengan bagaimana perusahaan bersaing dalam suatu industri (Walker dan Ruekert, 1987; Vadarajan dan Clark, 1994; Robbins dan Cuelter, 2007) dan karena itu yang menjadi perhatian utama dalam strategi bisnis adalah bagaimana memperoleh keunggulan bersaing (Slater dan Olson, 2001).  Strategi bisnis diperlukan sebuah organisasi kecil yang hanya mempunyai satu lini bisnis atau sebuah organisasi besar yang memiliki banyak lini bisnis. Untuk organisasi yang bergerak pada berbagai bisnis, setiap lini bisnis memiliki strateginya sendiri-sendiri. Adapun keterkaitan antara strategi-strategi bisnis tersebut diatur dalam strategi korporasi, seperti telah dijelaskan di depan.  Strategic management is the art, science, and craft of formulating, implementing and evaluating cross-functional decisions that will enable an organization to achieve its long-term objectives. 

Business Strategy Framework (Kotler and Keller, 2012)

Kotler dan Keller (2012) memberikan kerangka tentang perencanaan strategis pada unit bisnis, seperti pada gambar di atas. Penjelasan berikut ini didasarkan pada kerangka tersebut.

Misi Unit Bisnis

Walaupun korporasi sudah memiliki misi, unit bisnis juga dapat memiliki misi sendiri, bahkan menurut Kotler dan Keller (2006) misi unit bisnis perlu dijelaskan secara spesifik. Tentu, yang dapat digarisbawahi adalah: misi unit bisnis tidak boleh menyimpang dari misi korporasi. Misalkan Nestle sebagai korporasi telah membuat misi, yang dipadatkan menjadi empat kata “Good Food Good Life”, maka unit bisnisnya tidak bisa menyimpang dari misi itu, walaupun perumusannya spesifik. Pertanyaannya, kenapa harus spesifik? Jawabannya, karena setiap unit bisnis memiliki tujuan, pelanggan dan pesaing yang berbeda. Contoh dapat dilihat pada penjelasan berikut ini.

Astra Internasional, korporasi yang bergerak pada bidang otomotif, jasa keuangan, alat berat dan pertambangan, agribisnis, teknologi informasi serta infrastruktur dan mata rantai logistik, memiliki misi yang dinamakan SATU (Semangat Astra Terpadu Untuk) Indonesia. Slogan ini dijabarkan lebih lanjut: “Merupakan program-program yang mengejawantahkan dan menyemaikan ‘Semangat’ persatuan Grup Astra sebagai karyawan maupun anak bangsa yang terpadu untuk kemajuan serta persatuan Indonesia menuju bangsa yang sejahtera dan bermartabat” (www.satu-indonesia.com). Salah satu lini bisnis korporasi ini adalah Toyota Astra Motor (TAM). Misi perusahaan ini dipadatkan dalam filosofi “Moving Forward”, yang diartikan sebagai: (1) mendengarkan kebutuhan orang lain dan kebutuhan planet kita, (2) tentang merancang kendaraan yang ramah lingkungan di masa depan dan (3) tentang perbaikan berkelanjutan (www.toyota.co.id).

Sasaran Unit Bisnis

Setiap strategi harus didasarkan pada sasaran yang ingin dicapai. Strategi bisnis dimaksudkan untuk mencapai sasaran bisnis. Penjelasan tentang sasaran bisnis dan pemasaran disajikan pada modul III.

Merumuskan Strategi Bisnis

Strategi bisnis berkaitan dengan bagaimana perusahaan ataupun SBU bersaing dalam suatu industry atau pasar. Ada dua konsep yang memberikan sumbangan penting bagi strategi bisnis, konsep orientasi strategis (strategic type) dari Miles dan Snow (1978) dan keunggulan bersaing dari Porter (1980).  Walaupun sudah tidak baru lagi, ketiganya dapat dianggap teori klasik tentang strategi bisnis karena  tetap dipakai hingga saat ini.

a. TOWS Matrik

Setelah memperoleh laporan seperti di atas, selanjutnya apa yang dilakukan perusahaan? Tentu perusahaan dapat menggunakan informasi tersebut dalam merumuskan strategi. Namun, dengan hanya menggunakan daftar tersebut, tidak terdapat arahan strategi yang dapat dipilih perusahaan. Kekurangan ini diatasi Weihrich (1982) dengan memasang-masangkan keempat komponen dalam matrik TOWS, sehingga diperoleh rumusan strategi yang lebih sistematis (Gambar 2).

Gambar 2. TOWS Matrix

Strategi WT.  Secara umum, tujuan strategi WT adalah meminimalisasi kelemahan dan ancaman.  Strategi seperti ini umumnya relevan bagi perusahaan yang sedang dalam keadaan bahaya atau berjuang untuk bertahan (survival).

Strategi WO. Strategi ini dimaksudkan untuk meminimalkan kelemahan dan pada saat yang sama memaksimalkan kesempatan.  Strategi ini dipilih apabila perusahaan menemukan kesempatan di luar sana, akan tetapi karena kelemahan yang dimiliki, tidak mampu memanfaatkannya.  Sebagai contoh, sebuah perguruan tinggi menyadari adanya permintaan tinggi bagi ahli akuntansi yang memiliki sertifikat sebagai akuntan.  Namun, perguruan tinggi tersebut tidak memiliki tenaga pengajar yang dibutuhkan. Salah satu cara mengatasi masalah ini adalah melakukan merger dengan perusahaan lain yang memiliki kompetensi yang dibutuhkan.

Strategi ST. Strategi ini didasarkan pada kekuatan yang dapat dipakai untuk menghadapi ancaman. Tujuannya adalah memaksimalkan kekuatan sekaligus meminimalkan ancaman. Sebagai contoh, sebuah perguruan tinggi memiliki keunggulan dengan sistem perkuliahan yang terintegrasi melalui jaringan internet, sedangkan ancaman yang dihadapi adalah munculnya berbagai perguruan tinggi yang sama di wilayahnya. Perguruan tinggi tersebut menawarkan dua pilihan sistem pada setiap mata kuliah, apakah melalui sistem konvensional (belajar di kelas) ataukah melalui system internet, sehingga memberikan keunggulan dibanding pesaing-pesaingnya yang hanya menggunakan system konvensional.

Strategi SO. Ini adalah situasi ideal, di mana perusahaan memiliki kekuatan yang dapat dipakai untuk memaksimalkan kesempatan. Bahkan, perusahaan-perusahaan yang menggunakan ketiga kategori strategi di atas, pada akhirnya akan berusaha untuk menerapkan strategi ini. Sebagai contoh, perusahaan yang menggunakan strategi ST, berusaha untuk mengatasi ancaman, setelah itu menggunakan kekuatannya untuk memaksimalkan kesempatan.

b.  Orientasi Strategis Miles dan Snow

Orientasi strategis berkaitan dengan bagaimana perusahaan beradaptasi dengan lingkungan eksternal. Menurut Miles, Snow, Meyer dan Coleman (1978), setiap perusahaan memiliki tujuan dan untuk mencapai tujuan tersebut  ditetapkan suatu mekanisme. Lingkungan berubah. Sebagian besar perusahaan mengevaluasi tujuannya terus-menerus, sambil mempertanyakan, memastikan dan mendefinisikan kembali (redefining) interaksinya dengan lingkungan.  Perusahaan yang efektif dapat menciptakan dan mempertahankan pasar yang jelas bagi produknya.

Menurut Miles dan Snow (1978), ada empat tipe perusahaan berdasarkan orientasi strategisnya, yaitu defenders, prospectors, analyzers dan reactors. Tiga tipe pertama adalah tipikal dari perusahaan-perusahaan yang sukses, sedangkan tipe keempat adalah tipikal perusahaan yang gagal.

Adaptasi perusahaan dengan lingkungan diukur melalui tiga masalah dasar, yaitu: (1) masalah kewirausahaan (entrepreneurial) (yaitu dalam bisnis apa sebenarnya perusahaan bergerak – atau in what business are we in?), (2) masalah teknologi (teknologi atau system apa yang kita gunakan?) dan (3) masalah administratif (bagaimana sebaiknya perusahaan distrukturisasi?).

Defenders adalah tipe perusahaan yang berjuang memperoleh bagian pasar tertentu lalu berusaha mempertahankannya. Menurut Miles, Snow, Meyer dan Coleman (1978),  bagi perusahaan demikian efisiensi adalah faktor yang sangat penting. Tidak heran apabila dalam operasinya perusahaan-perusahaan demikian cenderung membatasi variasi produk, membatasi segmen yang dilayani, memberikan harga yang menarik serta layanan yang ‘excellent’ kepada konsumen.

Prospectors adalah tipe perusahaan yang agresif. Perusahaan merefenisi pasarnya secara terus-menerus serta mengadopsi sistem dan teknologi baru manakala diperlukan. Perusahaan demikian umumnya memiliki system organisasi yang terdesentralisasi. Menurut Miles et al. (1978), ocus perhatian perusahaan demikian adalah bagaimana menemukan dan memanfaatkan kesempatan-kesempatan baru dalam pasar.

Secara konseptual, analyzers berada di antara defenders dan prospectors. Perusahaan demikian daya analisis tinggi, namun berhati-hati melakukan adaptasi terhadap perubahan lingkungan. Menurut Miles, Snow, Meller dan Coleman (1978), masalah yang dihadapi perusahaan demikian adalah bagaimana menemukan sekaligus memanfaatkan kesempatan-kesempatan baru dalam pasar dan pada saat yang sama mempertahankan basis produk dan pelanggan tradisional.

Ketiga tipe di atas (defenders, prospectors, dan analyzers) adalah tipe yang memiliki kemampuan mengidentifikasi perubahan lingkungan sekaligus beradaptasi pada perubahan itu, walaupun dengan tingkat yang berbeda-beda. Tipe keempat, yakni reactors adalah gambaran perusahaan yang sama sekali tidak memiliki gambaran tentang perubahan lingkungan, apalagi memberikan respon yang tepat pada perubahan itu (Miles dan Snow, 1978). Tidak heran apabila perusahaan-perusahaan demikian gagal karena tidak mampu beradaptasi dengan  perubahan.

c. Strategi Generik Porter

Stratedi bersaing generik (competitive generic  strategy) atau disingkat menjadi strategi generik Porter merupakan strategi bisnis klasik. Strategi ini masih digunakan hingga saat ini.

Pada tahun 1980, Porter menyatakan bahwa pada dasarnya sumber keunggulan bersaing ada dua, yaitu diferensiasi (differentiation) dan biaya yang rendah (low cost).  Dengan demikian, apabila memiliki produk yang unik serta unggul dalam efisiensi biaya, perusahaan memiliki keunggulan bersaing.

Keunggulan bersaing tersebut dapat diterapkan pada ruang lingkup yang luas (wide scope) atau sempit (focus). Dengan mengombinasikan kedua dimensi, yakni sumber keunggulan bersaing dan ruang lingkup persaingan, diperoleh empat kategori strategi generik, seperti ditampilkan pada Gambar 3.

Gambar 3. Porter’s Generic Strategies

Mengacu pada Gambar 3, seharusnya ada empat strategi, namun Porter (1980) hanya menyebutkan tiga strategi, yakni strategi diferensiasi (differentiation strategy), strategi kepemimpinan biaya (cost-leadership strategy) dan strategi focus (focus strategy). Menurut Porter (1980), dalam strategi fokus, keberhasilan perusahaan bersumber dari pilihan pasar khusus dan kecil (disebut juga market niche) yang dilayani, sehingga menurutnya, strategi fokus tidak perlu dibedakan menjadi focus differentiation dan focus cost-leadership.

Stategi Bisnis Mana yang Digunakan?  Seperti telah disebutkan, Mintzberg (1987a) menyatakan bahwa strategi merupakan sebuah cara berpikir kolektif. White (2004) menyatakan bahwa strategi merupakan penyederhanaan aturan dan aturan tersebut merupakan cara berpikir ‘jika-maka’.    Karena merupakan ‘cara berpikir’, maka alat-alat (tools) yang disampaikan di depan, bukanlah rumusan pasti, melainkan sebuah rujukan. Seberapa intens penggunaan alat-alat  tersebut tergantung pada pertimbangan perusahaan.

  1. Rumusan Program, Implementasi dan Umpan Balik

Implementasi strategi bisnis membutuhkan kinerja dan koordinasi berbagai departemen atau tugas dalam unit bisnis strategis. Namun, menurut Walker dan Ruekert (1987) peranan masing-masing departemen berbeda dalam strategi bisnis yang berbeda. Sebagai contoh, apabila kita menggunakan orientasi strategis dari Miles dan Snow (1978), maka untuk SBU yang menggunakan strategi prospectors, departemen pemasaran memiliki peranan yang besar dalam implementasi strategi tersebut. Dalam strategi kepemimpinan biaya (Porter, 1980), bagian produksi memiliki peranan lebih besar karena untuk memperoleh biaya rendah, sekaligus juga harga rendah, diperlukan efisiensi produksi.  Berikut ini diuraikan pemasaran strategi pemasaran.

RINGKASAN

Strategi dapat diartikan sebagai: (1) rencana, yaitu cara mencapai tujuan (a means of getting from here to there), (2) pola tindakan dari waktu ke waktu (misalnya PT. Kawasaki Indonesia konsisten memasarkan sepeda motor sport), (3) posisi, yang merefleksikan keputusan menawarkan produk atau layanan pada segmen pasar atau industri tertentu dan (4) perspektif, yaitu visi atau arah. Strategi diperlukan memberikan arah, memusatkan usaha, mendefinikan organisasi dan memberikan konsistensi.

Pada perusahaan strategi memiliki tiga tingkat, yaitu strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi pemasaran (fungsional). Idealnya ketiga tingkat tersebut dipadukan secara harmonis

Keputusan-keputusan dalam strategi korporasi menyangkut perumusan visi dan misi korporasi, penetapan unit-unit bisnis strategis, alokasi sumberdaya pada setiap unit bisnis dan identifikasi kesempatan-kesempatan pertumbuhan (growth opportunities).  Alokasi sumberdaya  untuk masing-masing unit bisnis dapat menggunakan matrik BCG dan matrik GE.

Penentuan strategi unit bisnis diawali dengan penetapan misi unit bisnis. Langkah-langkah selanjutnya adalah analisis situasi, penentuan tujuan, perumusan strategi, penyusunan program, implementasi serta umpan baik (feed-back) dan pengendalian.  Perumusan strategi bisnis dapat menggunakan matrik TOWS, orientasi perusahaan dan strategi generik Porter.

image_pdfKlik to Download or Printimage_print
Posted in MIscellaneous.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.